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近日，中國中化控股有限責(zé)任公司正式揭牌成立。在并購重組實施路徑上，“兩化”(中國中化集團和中國化工集團)重組與先前已經(jīng)實施的其他央企并購重組既有相似之處，亦有不同之處。在具體整合上，尤其需抓住要點，有序有效推進(jìn)。

總體上看，“兩化”重組和“南北船”“南北車”的并購重組有相通之處，但從具體業(yè)務(wù)板塊看，“兩化”重組又與國電、神華的并購重組有相同之處，在一定程度上存在著產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，表現(xiàn)出產(chǎn)業(yè)鏈整合的特征。也就是對強強聯(lián)合式的央企重組來說，既可以在核心主業(yè)基本相同的企業(yè)之間進(jìn)行，也可以在核心主業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)的企業(yè)之間進(jìn)行，或是在核心主業(yè)部分重合、部分存在上下游關(guān)系的企業(yè)之間進(jìn)行。這進(jìn)一步打開了央企強強聯(lián)合重組的想象空間，表明強強聯(lián)合的央企戰(zhàn)略重組，不會拘泥于某一特定范式。

顯然，對央企來說，和誰重組，怎么重組，都不是問題的根本所在。關(guān)鍵是要通過并購重組，來完成資源配置的優(yōu)化，實現(xiàn)效率效益的提升，最終推動央企走向高質(zhì)量發(fā)展。如果多個央企之間存在業(yè)務(wù)、資源優(yōu)化整合的空間，能夠形成協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢，可以達(dá)成“1+1>2”的整合目標(biāo)，那么就存在實施并購重組的可能性，推動其實施并購重組或是解決效率效益不足、重復(fù)投資等問題的必要選項。

·的整體合力，以期在減少內(nèi)耗的同時分享規(guī)模經(jīng)濟效益，進(jìn)而更好地提升競爭力。二是對“兩化”現(xiàn)有業(yè)務(wù)中存在上下游關(guān)系的農(nóng)業(yè)化工、種源業(yè)務(wù)有效整合，促進(jìn)上下游業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)鏈韌性與安全性，更好促進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)發(fā)展。三是對市場與渠道有機整合，實現(xiàn)國內(nèi)市場與國際市場的有效對接。四是對創(chuàng)新資源全面整合，做出統(tǒng)籌安排，集中在種源、化工領(lǐng)域進(jìn)行核心技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)，盡快取得技術(shù)突破，推動實現(xiàn)技術(shù)自主自立。

(作者劉興國系中國企業(yè)聯(lián)合會研究員)