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羽化財經獲悉，沃爾瑪將在7月20日到8月8日期間，與京東商城、京東到家聯手推出三方首個線上線下聯動的大型購物節——“8·8·購物節”。

自2016年10月沃爾瑪開始與京東到家合作，沃爾瑪今年4月的單量達到了去年10月的7.7倍，GMV直接達到了10.6倍，今年618期間的GMV更是比平日差不多翻了一倍。(注：GMV是淘寶、京東、天貓等電商網站的常用于，指代網站的成交金額、包括付款金額和未付款。GMV=銷售額+取消訂單+拒收訂單金額+退貨訂單金額)

百煉成鋼：全球最大零售商的銷售驅策戰略

沃爾瑪是一家誕生于美國的世界性連鎖企業，成立于1962年，主要涉足零售行業，總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。

沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生曾說過：“沃爾瑪自始至終都致力于建設我們能企及的，最好的零售公司。”

所以，從營業額的計算來看，沃爾瑪是全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。同時，沃爾瑪也是世界上雇員最多的企業，曾連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首——8500家門店，分布于全球14個國家，美國50個周等。

長期以來，沃爾頓先生堅持“銷售驅策”戰略，沃爾瑪也將這一理念延續至今。

在山姆·沃爾頓的自傳中，他曾寫到——“你的店里到處都有可以賣出驚人數量，獲取驚人利潤的商品，只要你足夠聰明，能把他們找出來，不怕麻煩地去推銷他們。這是幫助我們公司單位面積銷售額，以戲劇性速度增長的真正訣竅。要是你也想讓你家商店的同類銷售額像我們那樣以每年兩位數的速度增長，也想像我們一樣發展你們的公司，你就必須得以銷售為驅策。

否則，你就會變得和其他人一樣。

我可以告訴你許多零售商的名字，他們剛開始時都是以銷售為驅策，但這些年來不知怎么已經失去了這一點。

在零售行業中，你或者以運營為驅策——這種情況下你的主要精力應該放在減支增效上——或者你是以銷售為驅策。

那些真正以銷售為驅策的商人，總是能不斷改善運營狀況。但那些以運營為驅策的人，往往業績平平，漸漸開始走下坡路。”

有付出就一定有收獲。沃爾瑪在營業額、人才培養方面的經營策略成功塑造了品牌形象。長期以來，沃爾瑪堅持“幫顧客節省每一分錢”，建立針對中層及中下層消費者的沃爾瑪購物廣場、針對會員提供優惠服務的山姆會員店、以及深受上層消費者喜愛的沃爾瑪商店。

著眼小處：沃爾瑪的六大方法

在沃爾瑪的經營過程中，羽化財經財經認為，這六項經營準則最能夠從小處入手，也是沃爾瑪業績的放大器。

1、一次只考慮一家店

山姆·沃爾頓解讀：這聽上去非常簡單，但它真的是我們必須不斷放在第一位來強調的。我們必須知道，我們要不斷降低商品價格，提升服務質量，保證在我們店里買東西的人滿意。這不是什么因為我們想要，就能夠從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工地去進行。

要想讓商品種類真正合乎顧客需求，就必須讓基層的銷售員管事，他們才是真正一年四季每天都面對顧客的人。這也要求管理人員必須認真聽取那些分店銷售員的意見。

2 溝通、溝通、再溝通

山姆·沃爾頓解讀：要是不得不把沃爾瑪的體系濃縮成一個詞，那就可能是“溝通”。在像這樣的一家公司里面，進行良好溝通的必要性是怎樣強調都不過分的。

我們把有關信息共享方面的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數量用一只手就能數得過來的時候，我們已經在這么做了。我們的分店經理能夠對大部分時間的經營狀況有一個真正清晰的了解，他們分店每個月的盈虧報表、最新的銷售數據——能夠告訴他們店里什么東西賣得最好，當然還有好多不那么令人愉快的信息。

3 聽取最基層的聲音

山姆·沃爾頓解讀：計算機不會也永遠不會代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你賣出了多收錢，甚至能精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。這也是我們為什么始終堅持經理和采購人員必須從本部走出去，走到各個分店的原因。

每一個季度一次，每個采購人員都得去一家不同的分店，在他們為之采購商品的部門擔任幾天的部門經理。我向你保證，只要他們這么做幾次之后，就不會再出現資源不匹配的狀況了。

4 下放責權

山姆·沃爾頓解讀：我們一直在嘗試在自主管理和中央控制之間找到最佳平衡點。一家公司發展得越大，對于我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些請款貨架、同顧客打交道的部門經理中就變得越來越重要。

我們采取了最出名的方法，其實是關于著眼小處的經典案例——店中之店。

在許多大型零售企業里面，部門經理只是一些每天按部就班、按時記薪的雇員。在沃爾瑪，我們一開始就給予部門經理成為一個經銷商的機會，只要發自內心想要，為之付出足夠精力，辛勤勞動以提升銷售技巧。

5 集思廣益

山姆·沃爾頓解讀：這一條同下放責權是并行的。我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。

怎樣輔助實踐?單項商品促銷比賽(VPI)是個很好的例子。從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式，然后看看誰的商品能創下最高的銷售額。

我一直認為這個比賽不僅僅是個促銷的手段，也是一種教育我們員工怎樣成為更好商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品并相處創造性的辦法去銷售或者采購它，或者兩者兼得。

6 保持精簡，反對官僚

山姆·沃爾頓解讀：像沃爾瑪這樣飛速發展的公司，會出現許多重復的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。一直以來，沃爾瑪的處理方式是堅決執行只有5家分店時所采用的相同準則。在那時候，沃爾瑪設法推行2%的營業費用制度。銷售額的2%作為支付差旅費、辦公費、工資的費用。從5家分店到2000家店，這條原則基本上沒有變過。

一些零售行業的人提問我2%是哪兒來的，其實我只不過是憑空想出來的。早年，絕大多數公司把銷售額的5%作為營業費用。我們一直力圖經驗，我們用更少的人進行運營，同其他公司比，我們讓我們的人干更多的或，我們應該比我們的競爭對手更有干勁兒，更有效率，而且我們已經達成了這個目標。

生存之戰：尋找三觀一致的合作伙伴

2015年7月23日，沃爾瑪宣布已收購1號店余下股份，全資控股1號店;12月沃爾瑪在官方應用中推出了自己的移動支付服務Walmart Pay;2016年1月15日沃爾瑪宣布在全球關閉269家門店。

面對互聯網大潮，沃爾瑪沒有足夠的線上流量、缺乏線上運營經驗，沒有物流團隊，但沃爾瑪絕不能坐以待斃。

羽化財經查閱資料發現，沃爾瑪在配送和運輸方面做得如此成功，是因為高層管理者將公司的這個部分看成一項競爭優勢，而不是某種不得已為之的東西，或是不可避免的弊端。要了解沃爾瑪，這是一個非常重要的戰略，并且沃爾瑪在這方面投入了大量資金。

追本溯源，在中國企業中，京東自建物流體系的經營理念和沃爾瑪最為相似。京東的優勢是通過借鑒了沃爾瑪的經營模式，在順應互聯網浪潮下迅速壯大企業規模。京東到家在2017年4月提出零售賦能戰略，旨在通過流量賦能、效率賦能、用戶運營賦能三個方面為傳統零售行業提出解決方案。這也就能夠解釋，為什么沃爾瑪會與京東展開合作，參與甚至主導創造購物節。

寫在最后

山姆·沃爾頓曾說過，“我不知道你是不是天生就具有這種熱情，或者能不能后天學會，不過我知道你需要他。要熱愛你的工作，就會每天都力圖將工作做到最好，用不了多久，你身邊的每一個人都會從你那兒感染到你的熱情。”

沃爾瑪最感染我的，正是沃爾頓先生為事業現身的熱忱。正是通過滿腔熱情，沃爾頓先生克服了自己缺點，甚至是在他生命最后的兩年里，也一直保持樂觀精神，直面病魔。

但是在新概念、新模式、新場景、新生態不斷涌現的現在，類似盒馬生鮮、淘咖啡、永輝超市(601933,股吧)等物種的出現，留給實體零售業的機會還有多少?沃爾瑪能否在互聯網的浪潮下突出重圍?

羽化財經希望，沃爾瑪的轉型可以與多個合作伙伴一起嘗試開拓性項目，穩健轉型，切記盲目貪多、激進選擇。