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2020年2月，在疫情膠著期，房地產行業(yè)陷入停擺狀態(tài)的時候，藍光發(fā)展(600466.SH)CEO遲峰向全體員工提出一份沉甸甸的希望：全面提升對抗市場風險的“企業(yè)免疫力”，從容面對市場，穿越行業(yè)周期。同時，藍光發(fā)展確立了“精準投資、卓越運營、資本突破、變革創(chuàng)新”的16字經營策略。

日前，30年藍光宣布開啟第三次創(chuàng)業(yè)征程，提出要做“長期主義者”。藍光控股集團董事局主席、藍光發(fā)展董事長楊鏗表示，藍光的長期主義，就是要有工匠精神，十年磨一劍，去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

在藍光發(fā)展CEO遲峰看來，16字經營策略就是對“長期主義”的一個解法，將堅定推進數(shù)字化轉型、精益化管理，不斷改進，聚焦管理提升，解決系統(tǒng)性問題，打響這場“持久戰(zhàn)”。

提升效率 向管理要紅利

隨著2020中國經濟快速重回正軌，藍光也按照既定的戰(zhàn)略穩(wěn)健前行，根據(jù)公司第三季度報告，2020年前三個季度，藍光發(fā)展實現(xiàn)銷售金額662.13億元，新增房地產項目47個，新增項目總建筑面積775萬平方米。10月，公司新增5個房地產項目，11月新增2個房地產項目。新增土儲主要位于新一線、二線和強三線城市，在長三角等城市群的土儲布局力度明顯加大，藍光越來越聚焦于高能區(qū)域。

藍光的戰(zhàn)略篤定，是看到了房地產行業(yè)已經從土地紅利、金融紅利邁向了管理紅利。“三條紅線”政策的推出，正是表明，房地產行業(yè)不能再占用過多的金融資源。

回看中國的絕大多數(shù)制造業(yè)，其實早就進入了管理紅利的時代，既不靠關系也不靠杠桿，把業(yè)務得好。關鍵是在于有好產品、好服務，能夠有競爭力。到了管理紅利時代，房地產行業(yè)逐步回歸為普通行業(yè)，真正靠實力獲取競爭的優(yōu)勢。

楊鏗表示，藍光正進入到第三次創(chuàng)業(yè)階段，需要十年磨一劍，以工匠精神專注、精益、創(chuàng)新的把業(yè)務做到極致；產業(yè)核心能力建設遵循投資準、融資優(yōu)、建得好、賣得快、成本優(yōu)、品牌好。以強區(qū)域、精總部的扁平化組織管理提升效率。

“藍光的16字經營策略，正是對公司長期主義的一個解法。”遲峰說，所謂精細化管理，是把現(xiàn)在的事做好，一步一個腳印，達成每一個短期的目標，才有未來。

平衡性市場需要精益化管理

房地產業(yè)在過去多年以“快”為核心。這是這種情況下，過去是做規(guī)模，因為市場發(fā)展空間足夠大，可以配合這樣的企業(yè)成長模式。但在房地產進入到新的階段，江湖格局基本落定，再靠拼規(guī)模實現(xiàn)競爭已經不可能。

平衡性市場的快速擴張更加困難，需要底盤很厚——資金、資源、組織能力和專業(yè)度很強。而在住宅開發(fā)的賽道上，唯有專業(yè)主義才能獲得市場尊重。

藍光把精益化管理概括為幾個方面。一是投資準，即堅持新一線、二線、強三線布局；聚焦中國核心重點城市，深耕細作，聚焦快周轉的地，以及中小地塊，在投資端提升能力。二是融資優(yōu)，包括投融深度一體化，改進融資管理，打通A+H的融資通路等。三是建得好，不能只關注前期賣樓，還要多關注后期建設，做到管理標準化、技術標準化，提升工程管理能力、成本管控能力、招采能力、銷售能力、設計能力等，實現(xiàn)高品質下的快速開發(fā)。這意味著部門的管理要精益化，項目管理要精益化。四是成本優(yōu)，包括增強透明度、標準化流程、組織層級優(yōu)化、供應鏈管理優(yōu)化、做產品標準等。五是要賣得好，業(yè)績目標合理可行，銷售團隊穩(wěn)定性增加。六是品牌好，聚焦戰(zhàn)略目標，注重文化建設。七是團隊強，要立足于長期主義培養(yǎng)人才。

楊鏗強調，一定要在管理上堅決推進數(shù)字化，實現(xiàn)年輕化、專業(yè)化、知識化，這是時代的要求。而數(shù)字化也一定需要扁平化的管理，層級一定要減少，要信息暢通、內部交圈，提升管理效率。

革命性的組織變革：強區(qū)域、精總部

把組織、流程當中冗余的結構、環(huán)節(jié)去除掉，釋放出更多的組織資源和組織效能，這是每一個在不斷做大企業(yè)面臨的最重要的挑戰(zhàn)。

2020年以來，房企組織變革頻現(xiàn)。從房企組織變革的類型看，主要分為集團總部層面變革、區(qū)域層面擴張或收縮變革。集團總部層面變革主要以新增或迭代業(yè)務板塊為主，開拓新的業(yè)務，并進一步促進銷售。從區(qū)域層面看，有的企業(yè)設立新區(qū)域業(yè)務部門，有的企業(yè)則進行區(qū)域合并。從目前情況看，集團總部層面的變革對房企影響較大。

藍光發(fā)展在運行“上海+成都”雙總部的同時，也啟動了“強區(qū)域、精總部”的組織變革，藍光更希望打造成一個目標一致、任務自洽、分工得當、相互補位、敏銳應變的高效組織。這一變革是革命性的。

這樣的組織結構變革，適應于藍光提出高品質下的快速開發(fā)的理念，這其實是一個相當高的要求，它與公司組織能力息息相關。要實現(xiàn)規(guī)模和品質突破，需要的是可以支撐的組織能力。

藍光總部管幾條線，管戰(zhàn)略，管標準，管干部和管投資審核，是戰(zhàn)略中心，是大腦中樞。區(qū)域做強，是公司做強的基礎，要有戰(zhàn)斗力，是利潤中心，是野戰(zhàn)軍。

楊鏗強調，總部要精。總部的精，首先是戰(zhàn)略要清晰，第二策略要可操作，然后執(zhí)行力要強，層級要少，奮斗精神要足，做到年輕化、專業(yè)化、知識化。

業(yè)內人士指出，促銷售、拓業(yè)務、控成本是上半年組織變革的三大推動力。行業(yè)進入存量時代，加速分化，房地產企業(yè)在競爭激烈之下求變。通過拓展新業(yè)務、新的區(qū)域占領更多市場份額。同時，精簡組織、控制成本進行“節(jié)流”。未來變革將越來越頻繁，更加靈活的組織架構、能力更多元化的穩(wěn)定團隊將是企業(yè)變革的主要方向。

今日思維 做好當下

經營之圣稻田和夫曾有三不問的信條：不問過去，空杯心態(tài)；不問將來，今日思維，不問苦難，信念至上。

稻田和夫說，優(yōu)秀的企業(yè)不會擔心久遠的將來，因為未來是立足于今日的，如果我們把眼前的事情做好了，做好當下，未來還會差嗎？

楊鏗說，有理想有夢想的企業(yè)才能走得長遠。

藍光發(fā)展CEO遲峰說，公司短期的業(yè)績和長期主義的關系，這個不矛盾，是一致的。不管多么的長期主義，把現(xiàn)在的事做好，然后才是明年、后年。每一個短期的目標達成之后，一步一個腳印，才有后來。

這正是殊途同歸。