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2020年是不同尋常的一年，年初的新冠肺炎疫情給各行各業(yè)都帶來了巨大的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)行業(yè)更是如此。無論市場如何變化，規(guī)模始終是一個繞不開的關(guān)鍵指標(biāo)。面臨嚴(yán)峻的行業(yè)形勢，部分房企完成年度目標(biāo)依然有著不小的挑戰(zhàn)。克而瑞的數(shù)據(jù)顯示，前11個月，百強(qiáng)房企單月業(yè)績增速已連續(xù)4個月下滑。

距離2020年結(jié)束不足30天，各家房企又到了年底沖刺的關(guān)鍵時間，房企年度成績單也將陸續(xù)揭曉。

12月7日，禹洲集團(tuán)(01628.HK)正式發(fā)布公告，禹洲集團(tuán)累計實現(xiàn)合約銷售突破1000億元。至此，禹洲集團(tuán)提前撞線完成年度千億目標(biāo)，正式晉級“千億俱樂部”。此外，根據(jù)公告信息，前11個月禹洲集團(tuán)合約銷售達(dá)到986億元，同比增長47%。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)，47%的銷售同比增速，也位居TOP50房企第一。

在行業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場形勢下，新晉級“千億俱樂部”的禹洲卻能逆勢大幅上漲，這背后又有著怎樣的深層邏輯呢？

營銷以快制勝：前端發(fā)力 時刻保持敏銳“嗅覺”

目前市場形勢愈發(fā)嚴(yán)峻，市場行情變化莫測。如果說前幾年行業(yè)周期還能以年為單位，那現(xiàn)在行業(yè)周期到了以月、甚至天為單位的階段，這也是行業(yè)在房住不炒、因城施策調(diào)控政策下的明顯特征。

在嚴(yán)峻的市場形勢下，時刻考驗著作為一線“作戰(zhàn)部隊”營銷隊伍的反應(yīng)和應(yīng)變能力。

禹洲在多城實現(xiàn)熱銷

年初，新冠肺炎疫情下，線下售樓處全部關(guān)閉，整個行業(yè)也出現(xiàn)急凍。如何破局？

面對線下售樓處的停擺，禹洲快速反應(yīng)加入“線上營銷”，營銷一線積極運(yùn)用VR看房、視頻講解、抖音直播等新型媒體傳播渠道，實現(xiàn)多渠道、全方位、一體化營銷的線上傳播矩陣；第一時間給線上客戶快遞防疫禮包邀約線下到訪。

在疫情逐漸得到控制后，禹洲線下售樓處第一時間開放，營銷與物業(yè)密切配合，通過一對一的專屬接待服務(wù)，第一時間將線上客流導(dǎo)入線下，積極促成線上客戶的有效轉(zhuǎn)化。線上線下營銷組合拳，也迅速扭轉(zhuǎn)了疫情的不利影響。

與此同時，禹洲營銷和財務(wù)還組建隊伍，定期深入一線調(diào)研，梳理項目去化的難點(diǎn)，整合資源，找到破解方案。在10月底的營銷財務(wù)組建的“支援一線小分隊”，短短5天時間高效走訪調(diào)研全國近120個項目，與一線團(tuán)隊一道梳理經(jīng)驗、尋找問題、解決問題。深入到一線，時刻保持對市場敏銳的嗅覺，才能做到“快、準(zhǔn)、狠、穩(wěn)”。

如果說以快制勝是禹洲營銷的一大制勝“法寶”，那么禹洲搭建的前端發(fā)力的營銷體系，是其又一大制勝利器。

目前，行業(yè)超過9成企業(yè)的營銷端將重點(diǎn)集中在后端，通過高獎金來激勵營銷隊伍達(dá)成業(yè)績，一旦遇到市場“黑天鵝”，這種傳統(tǒng)的營銷激勵方式很難奏效，今年的疫情就給這種營銷激勵方式上了一課。一些高周轉(zhuǎn)的房企的高激勵、高風(fēng)險、高收益的模式，面臨行業(yè)黑天鵝和“三道紅線”，出現(xiàn)“失靈”。

與同行相比，禹洲走的完全是另外一條路線：將70%的精力放在前端，后端發(fā)力30%。實際上，禹洲的營銷深度介入城市布局、投拓、定位、設(shè)計等前端環(huán)節(jié)，最大限度的確保進(jìn)對的城市、拿對的土地、做對的產(chǎn)品。因此禹洲的項目定位更加精準(zhǔn)、銷售更可持續(xù)、利潤更有保證。

上半年，禹洲的營銷費(fèi)率為1.5%，較去年同期下降0.1個百分點(diǎn)。這一費(fèi)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同業(yè)。可以說，禹洲的營銷通過前段介入，以基本處于行業(yè)平均水平的營銷激勵投入，就達(dá)到了業(yè)績高速增長的效果，

策略上的以快制勝，才能在嚴(yán)峻的形勢中掌握主動，這正是禹洲今年業(yè)績快速增長的顯著特征。

組織蝶變賦能：精總部 激發(fā)一線團(tuán)隊活力

組織，決定戰(zhàn)斗力。在全國化布局、規(guī)模快速提升的的進(jìn)程中，禹洲同樣進(jìn)行著組織蝶變。

禹洲原本是以區(qū)域公司管理為主，優(yōu)勢是執(zhí)行能力非常強(qiáng)且接地氣，但在企業(yè)進(jìn)入更大規(guī)模時，組織對資源的協(xié)調(diào)能力尤為重要，也考驗著禹洲。

入駐深圳總部，禹洲正式啟動上海深圳雙總部戰(zhàn)略

2017年，在上海總部落地后，禹洲重新搭建了管理體系，建立集團(tuán)總部——區(qū)域公司——城市公司3級體系，給予區(qū)域公司足夠的權(quán)限，最大限度的激發(fā)區(qū)域公司和城市公司的活力。總部落地上海后，吸引了一大批高水平的專業(yè)人才的加盟，也為后續(xù)禹洲在上海，在長三角站穩(wěn)腳跟打下堅實基礎(chǔ)。

與此同時，禹洲還進(jìn)一步做強(qiáng)做精集團(tuán)總部，總部各職能條線在提升專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，全力服務(wù)好區(qū)域、城市公司。

正是基于組織的蝶變，長三角逐漸成為禹洲業(yè)績的重要支撐，禹洲也將其在長三角的成功經(jīng)驗復(fù)制到其他區(qū)域。2020年初，禹洲集團(tuán)又在原滬蘇區(qū)域、浙皖區(qū)域的基礎(chǔ)上，裂變整合為東部區(qū)域、江蘇區(qū)域，不斷優(yōu)化組織，激發(fā)一線活力。

而隨著以上海為核心的長三角區(qū)域的高度成熟、穩(wěn)定，禹洲于2020年6月正式入駐深圳禹洲廣場，啟用深圳總部，上海深圳雙總部戰(zhàn)略正式落地。此外，還成立西南區(qū)域，

規(guī)模固然重要，但在激烈的市場競爭中，只有那些苦練內(nèi)功，通過精細(xì)化管理向組織要效率和效益的房地產(chǎn)企業(yè)，才是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因子。禹洲的組織蝶變，通過不斷賦能，讓集團(tuán)內(nèi)各個組織如同一個個軍團(tuán)，形成了強(qiáng)大的獨(dú)立作戰(zhàn)能力。而在這一過程中，又吸引了一批又一批優(yōu)秀人才的加盟，

千億目標(biāo)雖已實現(xiàn)，但千億并不是終點(diǎn)。千億之后，禹洲將在房住不炒的基調(diào)下更加重視居住體驗的提升，堅持以利潤為導(dǎo)向的“適度高周轉(zhuǎn)、極致產(chǎn)品力”，通過產(chǎn)品和服務(wù)的提升為美好生活賦能。禹洲也將始終秉持“以誠建城 以愛筑家”的初心，以更高水平的運(yùn)營能力，持續(xù)為股東精鑄價值，為城市新筑潛力，為業(yè)主提供美好人居。