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Forever21于2014年推出廉價品牌F21Red并發(fā)布三年擴張計劃，中期目標(biāo)定為2017年全球門店達1200家，年收入突破80億美元。

同Zara、H&M一樣，F(xiàn)orever21是誕生于美國的快時尚品牌。相對于其他快時尚品牌，F(xiàn)orever21的定位更加年輕一些，在其大本營美國，顧客多是一些20歲左右的女孩子。

在經(jīng)歷了高速發(fā)展之后，如今該品牌卻頻頻爆出問題。繼去年9月被曝現(xiàn)金流捉襟見肘，F(xiàn)orever21今年又遭遇歐美連續(xù)關(guān)店以及同店銷售增長由正轉(zhuǎn)負、高層離職等問題。到了本月初，F(xiàn)orever21宣布更換印度特許經(jīng)營的合作伙伴。

這也許可以反映出快時尚巨頭們在無限風(fēng)光背后的一些隱患，并不是所有快時尚品牌都一帆風(fēng)順。

節(jié)節(jié)敗退

同中國一樣，擁有龐大人口數(shù)量的印度被諸多國際服飾巨頭視為潛力巨大的市場。

進入印度之后的Forever21換了三任運營商。據(jù)悉，印度零售商AdityaBirlaFashionandRetail(下稱“ABFRL”)成為Forever21在印度市場新的合作伙伴，取代此前的印度特許經(jīng)營商DianaRetail&DLFBrands(下稱“DLF”)。作為代價，ABFRL將支付給DLF2600萬美元，雙方在5月底已經(jīng)簽署談判協(xié)議。

DLF此前在印度市場運營12家Forever21門店，交易完成后，ABFRL希望在本財年將印度門店擴張至20家。除了獲得Forever21的印度運營權(quán)，ABFRL還會在印度市場開展品牌的電商業(yè)務(wù)。

Forever21創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張東文希望印度能成為Forever21的第三大市場，并稱印度經(jīng)濟的快速增長能夠幫助該品牌在印度建立一個10億美元的市場。目前，F(xiàn)orever21上一財年在印度市場收入增長23%至26.2億印度盧比，約合3900萬美元，而2014財年該品牌在印度市場的收入僅為10.5億印度盧比。另有市場聲音提出，這樣頻繁地更換區(qū)域運營對象對于公司來說顯然并不是一個好的現(xiàn)象。

“Forever21將目標(biāo)消費群定位18~25歲的時尚快節(jié)奏生活愛好者，這一類的購買群體具備對時尚的高度敏感并具備一定消費能力，但并不具備經(jīng)常消費高檔奢侈品牌的能力，快節(jié)奏時尚品牌的公司頻繁更新的時尚低價產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。”弗若斯特沙利文大中華區(qū)總裁王昕告訴《第一財經(jīng)日報》記者。

但這一模式在其他國家、地區(qū)卻并不怎么行得通。除了印度頻繁更換運營商，在其他的海外市場，F(xiàn)orever21也“節(jié)節(jié)敗退”。

2010年，F(xiàn)orever21在伯明翰Bullring購物中心開設(shè)首家英國門店后，其在英國擴張一度達到8家門店。不過該公司的英國市場持續(xù)虧損，加之英國市場是快時尚、高街品牌最擁擠的市場，F(xiàn)orever21從2014財年開始就將伯明翰的首家門店面積進行縮減，并將門店從最高峰的8家縮減至如今的4家。

在中國，2008年6月，F(xiàn)orever21開設(shè)了首家店鋪。與競爭對手ZARA、GAP一進來就占據(jù)上海和北京等一線城市不同，F(xiàn)orever21選擇將店鋪開設(shè)在四線城市江蘇常熟。由于選址錯誤、店鋪面積過小，再加上產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格等問題，一年后，F(xiàn)orever21關(guān)閉了這家門店，徹底退出中國市場。

2012年，F(xiàn)orever21卷土重返中國市場，選址上海。但相比其他的快時尚品牌，這家公司的開店速度相對緩慢，至今在全國也僅有十余家店鋪。

“就中國而言，只有一線城市品牌效應(yīng)較好，以超大精品概念店為主的Forever21選擇性多，造成消費者審美疲勞，不利于促進消費。且該品牌以款式繁多、價格低廉的銷售模式，使得產(chǎn)品質(zhì)量得不到提升。”王昕說。

高速發(fā)展后遺癥

Forever21這家由韓裔美籍人士創(chuàng)辦的服飾集團，在過去30年里從洛杉磯的一家門店發(fā)展到如今遍布近50個國家的700多家門店。該公司目前約70%的收入來自美國本土市場。

“快時尚品牌在經(jīng)營模式上有其優(yōu)勢，知名的品牌一旦進入一個新興市場，當(dāng)?shù)氐南M者會因為其在海外的知名度而趨之若鶩，但要深入一個市場，是打持久戰(zhàn)，需要考驗品牌方的適應(yīng)、應(yīng)變能力。如果不會對不同市場做出不同的策略，時間久了，一招鮮也會讓消費者厭倦。”上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理兼首席顧問程偉雄如是評價。

王昕也指出，美國本土與海外市場的消費者穿衣文化差別巨大，比如美國的消費者已經(jīng)習(xí)慣了一件衣服穿幾次就扔掉，但在其他國家就未必如此。“在Forever21的運營體制下，既要保持低廉的價格，又要提高服裝質(zhì)量，顯然很難做到。”雖然價格已經(jīng)夠便宜，但Forever21仍覺得不夠。這家公司于2014年推出廉價品牌F21Red并發(fā)布三年擴張計劃，中期目標(biāo)定為2017年全球門店達1200家，年收入突破80億美元。

不過，在宏偉的中期目標(biāo)提出一年后，F(xiàn)orever21就被曝現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。今年4月底Forever21的供應(yīng)商Pearl-VinaCo.稱，該快時尚公司推遲向其付款。到了今年6月，F(xiàn)orever21的首席財務(wù)官C.ElizabethJain也宣布離職。業(yè)內(nèi)普遍認為，店鋪數(shù)量發(fā)展過快或是其陷入危機的原因之一。