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■一周談

寧高寧離開中糧赴任中化之際，各大媒體都給予了很高的關注度。或許就因為，寧高寧堪稱特大央企中的管理強人，也是公認的資本運作高手。在中糧期間，寧高寧主導了超過50起以上的并購，從而推動中糧成為世界五百強。如今，寧高寧去中化履新，對于中糧，寧高寧說：畫圈還沒有繪完。

寧高寧在中糧倡導的全產業鏈基本完成，不過目前除了蒙牛乳業是利潤奶牛之外，其他7個上市公司業績都在虧損或下滑中。這或許就是寧高寧的“不了情”。

這么多年來，特大央企都在按照“做大做強”的訴求，不斷進行擴充。隨之而來的悖論式命題就是：當一家家央企成為擁有大量上市子公司的巨無霸企業時，作為當家人，如何能確保旗下上市公司的業績增長？是放手讓上市公司自行尋求發展路徑，還是把主導權牢牢控制在自己手上？

在多元化發展的央企內部，管理者最大的挑戰在于人，也即寧高寧在中糧集團一直推行的人事制度改革，他希望能夠將自上而下的行政任命制、管理制干部，轉化為符合市場發展訴求的職業經理人團隊，最終構建起符合現代公司治理機制的管理體系。但是要看到的是，其背后是兩種截然不同的組織文化形態交鋒。作為職業經理人，更希望完成董事會下達的業績指標，但是基于國有資產的特性，保值高于增值居于價值排序首位。

這其實就是不同產權所導致的內在倫理沖突。依附于產權之上的央企業務結構、資產負債、組織構架、管理流程、員工政策、薪酬福利、激勵機制等，都無法擺脫現實情境而單兵突進，這恐怕也是寧高寧在中糧集團推動各項改革而壯志未酬的根本原因。

不可否認的是，寧高寧在華潤和中糧都表現不俗，這也是國資委調派他去中化集團的基礎所在。但寧高寧能夠做出成績，依賴于其自身數十年來的管理資歷、實戰經驗以及人格魅力，這很難說不是某種人治的產物。我們也很難想象，寧高寧所代表的強人文化，可以在所有央企中統一推廣。

哪怕是寧高寧本人，精力再充沛，能夠真正掌控多達數家甚至數十家的上市子公司經營走向嗎？過度的控股大股東控制，是否會重蹈國有股獨大的覆轍？央企及旗下上市企業如何達到完善治理機構、轉換經營機制的改革目標，將直接影響未來的混合多元制破題。

寧高寧個人的時代當然未到結束時，可是央企強人文化的生命力能維持多久，倒真是值得學界和業界共同來探討。□畢舸（財經評論人）

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