虎嗅注：與任正非、柳傳志等老一輩企業(yè)家一樣，張瑞敏也在思考著自己企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代中的轉(zhuǎn)型，如今，他把海爾的目標(biāo)設(shè)定成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，同時清晰認(rèn)識到企業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，必然會遭遇很多的失敗。張瑞敏近日接受《金融時報》英文版安德魯•希爾（Andrew Hill）的在采訪中，回答了對方關(guān)于企業(yè)管理、變革，以及互聯(lián)網(wǎng)時代CEO角色如何轉(zhuǎn)換的問題，他表示，自己現(xiàn)在是海爾的組織設(shè)計師。而海爾正從一個大組織向微型企業(yè)結(jié)構(gòu)組織轉(zhuǎn)變，其實踐經(jīng)驗是將集團(tuán)與個體進(jìn)行同一個目標(biāo)、同一個薪酬的考核，通過“用戶付薪”，整體上類似“全體共治”。本文轉(zhuǎn)自FT中文網(wǎng)，原標(biāo)題《張瑞敏接受FT采訪實錄》，虎嗅進(jìn)行了摘編。
安德魯•希爾：看了海爾的發(fā)展歷程，我們感覺，您所做的，比德魯克所創(chuàng)造的更進(jìn)一步。為什么您認(rèn)為這樣的變革是必要的？
張瑞敏：主要的原因就是我們感受到了互聯(lián)網(wǎng)時代的壓力。互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶需求是個性化的，如果讓用戶的要求經(jīng)企業(yè)組織里的所有程序走完，可能什么機會也沒有了，必須變成讓員工和用戶結(jié)合到一起。因此，我們現(xiàn)在就分成很多很多小微，有上千個小微，目的就是叫每一個員工對著用戶。
安德魯•希爾：這些小微企業(yè)的工作是如何協(xié)調(diào)的？
張瑞敏：這是個很好的問題。在海爾，叫做“兩個同”：同一個目標(biāo)、同一個薪酬。在小微企業(yè)，大家變成一個共同體，目標(biāo)是一致的，同時薪酬也是一致的。舉個例子，原來他是設(shè)計，我是銷售，你是制造，各自是一步一步傳遞的，但現(xiàn)在我們成了一個共同的整體，要創(chuàng)造共同的需求；如果別人的產(chǎn)品利潤率是10，而我們創(chuàng)造的利潤率是12，那這個2就是大家應(yīng)該得到的報酬。我們把這種機制稱為“用戶付薪”。
通過“用戶付薪”，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。這像一個生態(tài)圈，表面看很松散，但是通過用戶付薪架構(gòu)，一下子把大家推到一起去了。
安德魯•希爾：在這樣的小微企業(yè)中，每個人都是創(chuàng)客。您剛才說，他們的薪酬是一樣的。那么，對于具體每個人而言，激勵機制在哪里呢？創(chuàng)造出更多的銷量，或者更大的利潤空間，可以跟薪酬直接掛鉤嗎？
張瑞敏：薪酬都是一樣的，但我剛才說的是初期階段。小微必須在市場上得到認(rèn)可，比如說有風(fēng)投投它，他們也要跟投，從A輪一直到最后，這個過程可能有很多人會被淘汰，而一直堅持到最后的，跟投部分的增值可能會很多。當(dāng)然，風(fēng)險和將來的收益是成正比的。現(xiàn)在有一些人，為了跟投把房子都抵押了。
安德魯•希爾：如何讓大家看見小微也是海爾的一部分，而不是互相獨立的公司？是通過“海爾”統(tǒng)一的品牌，還是由海爾為他們提供利益？從傳統(tǒng)來說，企業(yè)可能會有公司品牌，下邊的業(yè)務(wù)會發(fā)展出各種網(wǎng)絡(luò)，但公司還是會給這些團(tuán)隊提供核心的支持，比如財力、人力之類的。各種小微團(tuán)隊是否會從海爾獲得支持？
張瑞敏：主要是兩條。第一，就是戰(zhàn)略方向，這點非常明確。公司要求，某個業(yè)務(wù)你應(yīng)該做到最后，而且應(yīng)該和別人不一樣，有差異化。比方說，你做一個平臺，但這個平臺應(yīng)和別人的平臺不一樣。這是受公司控制的一點。第二，公司是一個平臺，小微要在這個平臺上發(fā)展，財務(wù)、人力等等很多要給你一定的支持。如果風(fēng)投投你，公司也會投一塊，你本人也要跟投一塊，到最后你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是占小股。當(dāng)然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至于“海爾”這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。
安德魯•希爾：在現(xiàn)在的形勢下，許多組織的領(lǐng)導(dǎo)人都在放權(quán)，把控制權(quán)放給下面的員工。您是放權(quán)的代表，給員工很大的權(quán)力。而且，還有種聲音認(rèn)為，海爾可能最終就沒有傳統(tǒng)意義上的員工了。那么，小微最終可以完全獨立于海爾自主發(fā)展，還是說仍然對它有一定的控制和管理呢？
張瑞敏：首先，我不是像傳統(tǒng)企業(yè)那樣管理和控制它。海爾和小微的關(guān)系，就是它的股東；但是，這個股東和社會上的股東也不一樣，后者是看好就買你的股票，看不好就不買，而我這個股東占有一定的股份同時要求小微向我們要的戰(zhàn)略方向演進(jìn)。另外，小微要在海爾這個平臺上運行。所以，我個人認(rèn)為，將來企業(yè)可能會消亡，但組織還會存在。這些組織，就像我們的小微，可能會發(fā)展得越來越大。現(xiàn)在有的小微公司已經(jīng)獨立了，可能會上市，將來可能會有很多小微公司成為上市公司。但上市公司，我也還是它的股東。
安德魯•希爾：您覺得，這種新型的組織型式是一種全新的、前所未有的組織型式嗎？您在思考的時候，有借鑒到其他國家的管理實踐和元素嗎？在我看來，小微企業(yè)有一點點像日本一些公司里的自我管理團(tuán)隊，而網(wǎng)絡(luò)化組織，又有點像私募股權(quán)集團(tuán)。
張瑞敏：簡單地說，海爾這種組織型式，是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)和機會所進(jìn)行的變革的結(jié)果。實際上，我們也一直想找一個可以學(xué)習(xí)和效仿的樣板，我到很多國家尋找，但沒有找到。
日本企業(yè)的阿米巴和我們完全不一樣。它是在傳統(tǒng)的科層制組織里給一點空間。我親自到阿米巴現(xiàn)場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術(shù)改進(jìn)一下，然后阿米巴成員就去研究如何改進(jìn)。其實，這和原來的傳統(tǒng)組織沒有多大的區(qū)別，只不過是你可以自愿組織，但是由上級定題目。最大的不同在什么地方？阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認(rèn)為是不一樣的。
另外，與我們有一點相象的，就是美國人提出來的新觀念、新模式——“全體共治”。它從2007年開始得到美國管理學(xué)界的肯定，到今天一共進(jìn)行了8年試驗，最大的試驗企業(yè)叫美捷步，只有1500人。而且，我看到美國的一些文章說，現(xiàn)在也遇到了很多問題。之所以遇到問題，是因為它不像我們完全拆散了，讓小微直接面對市場，自己去獨立經(jīng)營。
我們倒是想找一個學(xué)習(xí)的樣板。我到美國見了在管理界非常有名的學(xué)者加里•哈默爾，希望他能推薦一些樣板。他說自己走訪了全世界很多公司，還沒有看到有大公司這樣做的，只有海爾。所以，我們現(xiàn)在做起來非常困難，就是因為沒有什么可以效仿的標(biāo)桿，完全是自己在探索。
安德魯•希爾：現(xiàn)在海外有沒有分公司設(shè)立小微？比如，我在奧地利能不能成為海爾平臺上的小微呢？
張瑞敏：現(xiàn)在還沒有。俄羅斯有。
安德魯•希爾：可能您了解過亨利•明茨伯格是如何跟蹤一個管理者的日常工作的。相比于10年前，您現(xiàn)在的角色乃至日常安排有什么不一樣？
張瑞敏：太不一樣了。在10年前，我會不停地研究市場上的一些變化，定出一些戰(zhàn)略或目標(biāo)，然后召開各種會議，把要求分解到各個部門，然后每天都要盯著，保證一定要做到位。基本上是這么一個情況。
但是，現(xiàn)在完全不一樣了，我只要盯住那些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有什么問題，能不能在這條道路上真正成功？或者換句話說，我現(xiàn)在盯住的，就是開放性。舉個例子，我們要求實現(xiàn)“資本和人力的社會化”，資本這塊不是像原來那樣要求公司撥款，而是能不能吸引風(fēng)投；人力，要盯是不是有全球最好的資源愿意到你這個地方來？
簡言之，過去是在封閉的系統(tǒng)里，把決策灌輸下去，然后他們給我結(jié)果，我再來檢查問題，現(xiàn)在是開放，看能不能把全球最好的資源引進(jìn)來；過去，他們遇到問題一定來找我，由我來決定你做得對不對，怎么去解決，現(xiàn)在不允許來找我，一定要找市場，一定要找全球的資源，反過來變成我問他們，“你開放了什么？”
安德魯•希爾：如果您的理想完全實現(xiàn)，那CEO還有沒有存在的必要？
張瑞敏：你提了一個很好的問題。組織怎么樣才能更好地發(fā)展？可能總需要有人來研究和設(shè)計，我可以做他們的“組織設(shè)計師”。
安德魯•希爾：非常非常好的一個想法。
我總結(jié)一下，海爾正處于一個不斷演進(jìn)的過程當(dāng)中，在中國部分正在推進(jìn)小微化。您的角色已經(jīng)轉(zhuǎn)變到要求小微企業(yè)變得更加開放，讓他們能夠自己決定，利用外部資源和資本。但對于中國以外的公司而言，您的角色可能還是一個傳統(tǒng)CEO。
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