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新華網(wǎng)消息針對近日備受關(guān)注的“寶萬之爭”，萬科總裁郁亮今日晚間在成都舉行的媒體答謝會上表示，盡管他與王石做事習(xí)慣、語言表達(dá)、性格等方面有很多不一樣，但在重大問題面前一致。當(dāng)日午間，萬科發(fā)布公告稱“正在籌劃股份發(fā)行，用于重大資產(chǎn)重組及收購資產(chǎn)”，臨時(shí)停牌。而較早一日，王石剛剛在北京萬科的內(nèi)部講話上，直言不歡迎“信用不夠”的寶能系成為第一大股東。

郁亮在發(fā)言中，用上世紀(jì)80年代美國出現(xiàn)的敵意收購潮，映射近期不斷提高持股比例的“野蠻人”寶能系，同時(shí)表示敵意收購“大多未成功”，投資者與銀行業(yè)受到損失，暗示為寶能系提供資金支持的各方不要冒險(xiǎn)。

郁亮以物業(yè)與業(yè)主的關(guān)系為喻，向?qū)毮芟岛霸?，表示股東不能影響其他股東利益，就像業(yè)主“不能隨便改燃?xì)夤艿溃荒軄y搭建”，“影響別的業(yè)主利益”。

無論是大股東，還是事業(yè)合伙人，郁亮對能與萬科“共擔(dān)”責(zé)任者表示贊譽(yù)，他愿意看到的是“股東與管理團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值的狀態(tài)”，同時(shí)“不能讓任何人去侵害”萬科最有價(jià)值的品牌和信用。

郁亮的發(fā)言，夾槍帶棒，句句針對寶能系的“入主姿態(tài)”。這與直斥“準(zhǔn)第一大股東”寶能系的王石，再次“在重大問題面前一致”。

讓萬科難以接受的“寶能系”，其操作手法，正如郁亮所說，與既不與董事會進(jìn)行良好溝通，又是以杠桿進(jìn)行收購的敵意收購“非常一樣”。結(jié)合美國的前車之鑒，萬科管理層對寶能系的強(qiáng)勢連續(xù)舉牌表達(dá)質(zhì)疑和警示，是對廣大股東負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

就在郁亮發(fā)表演說的當(dāng)天下午，證監(jiān)會新聞發(fā)言人張曉軍表示，市場主體之間收購、被收購的行為屬于市場化行為，只要符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，監(jiān)管部門不會干涉。

監(jiān)管部門的中立，體現(xiàn)了對市場規(guī)則和法律的尊重，也是對市場主體——萬科與寶能系的尊重。接下來，萬科要做的，或者是通過對話“同化”寶能系，或者是“為品牌而戰(zhàn)”，糾集能夠“共擔(dān)責(zé)任”的資本與“野蠻人”對抗。

以下是郁亮的發(fā)言整理：

12月10日，我加入萬科整25年，我翻了一下，我自己有很多變化，重大時(shí)刻總有跟王石在一起的照片。比如，B轉(zhuǎn)H的喜悅，共同的磨難，2008年的捐款門等，我們都過來了。我們沒有任何理由在重大問題上不保持完全一致。王石昨天的講話也代表了我們管理層的意志。

作為企業(yè)管理層，我們有責(zé)任向利益各方揭示風(fēng)險(xiǎn)。上世紀(jì)80年代，美國有一輪并購潮，以垃圾債券為工具，進(jìn)行敵意收購。特征一是不與董事會進(jìn)行良好溝通，二是以杠桿進(jìn)行收購。今天我們遇到的情況和敵意收購非常一樣，風(fēng)險(xiǎn)在哪里？美國那輪的效果是什么？大多未成功，更多的投資者和銀行機(jī)構(gòu)也受到損失。今天我們同樣需要向相關(guān)各方提示風(fēng)險(xiǎn)，向買萬能險(xiǎn)、金融機(jī)構(gòu)的投資標(biāo)的有風(fēng)險(xiǎn)，向證券市場提示風(fēng)險(xiǎn)，如果管理團(tuán)隊(duì)與股東有矛盾，會影響投資風(fēng)險(xiǎn)。

作為職業(yè)經(jīng)理人，要盡到向全體股東尤其是中心股東的信托責(zé)任。萬科物業(yè)管理是受業(yè)主委托進(jìn)行管理，你家里的東西是你的，但有些情況是不能做的，不能隨便改燃?xì)夤艿?，不能亂搭建，會影響別的業(yè)主利益。華潤集團(tuán)過去15年作為萬科大股東，不干預(yù)，但在促進(jìn)萬科發(fā)展上積極出力，該出手就出手。在證券市場上，對于萬科股權(quán)分置改革及B轉(zhuǎn)H的責(zé)任，華潤義無反顧地?fù)?dān)當(dāng)了起來，這是股東與管理團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值的狀態(tài)。

我不僅是職業(yè)經(jīng)理人，也是萬科的事業(yè)合伙人，擁有萬科股票。我們多了“共擔(dān)”二字，共創(chuàng)、共享，做得不好，我們是要承擔(dān)責(zé)任的。2000多的職業(yè)經(jīng)理人，擁有萬科4%的股票，盡管錢不多，我們愿意對公司盡守護(hù)責(zé)任。

萬科最有價(jià)值的是品牌和信用，不能讓任何人去侵害品牌和破壞信用，才能為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。當(dāng)今世界已經(jīng)從資本時(shí)代過渡到知識時(shí)代了，從微軟到Facebook，到國內(nèi)的華為、騰訊，都說明知識而非資本起到了更重要作用。如何找到人、凝聚人，發(fā)掘才華，都是需要萬科思考的問題。萬科就是找到了一批人才，30%以上的復(fù)合增長率，42%的利潤復(fù)合增長率，每年分紅的記錄，今年會完成2500億的業(yè)績目標(biāo)。

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