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對醫院而言，今年必須要面對的一個關鍵詞是“高質量發展”。

2021年6月4日，國務院發布《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，并重點強調公立醫院應實現三個轉向——“發展模式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素”。

國家層面的重磅發聲，極大程度地推動了行業對于公立醫院高質量發展的路徑思考及前瞻實踐。醫院在追求與落實可持續、高質量發展的過程中，需要一系列的專業支撐，為醫療生態圈良好協同提供重要服務是醫院精益運營服務商望海康信的使命。在十八載耕耘中，望海康信形成了一套以服務價值醫療為愿景，以分析、整合、處理醫療資源相關數據為抓手的精益運營方法論。

在這套方法論中，對于醫院供應鏈系統的改造與升級、流程規范與物資溯源，是保障醫院內部穩定與后勤降本增效的重要突破點。

醫院供應鏈管理如何有效撬動醫院高質量發展？對此，望海康信供應鏈事業部副總經理張妮認為，醫院高質量發展，抓手是供應鏈管理。而搭建高效醫院供應鏈管理的關鍵，則在于“全”，即全場景覆蓋、全鏈條可溯、全周期管控、全業務協同，橫向以臨床需求為出發點，實現各類醫用物資從采購到最終結算的全生命周期管控；縱向以高效協同為目標，實現招采、供采、業財、數據的高效聯動，真正為醫院提質量、降成本、增效率的發展目標服務。

全鏈條管理：提質、增效、降本

在望海康信供應鏈系統的建設上，“全鏈條”是一個非常重要且貫穿始終的關鍵詞。

談及醫院供應鏈管理，都離不開一個關鍵詞：采購。

“站在整個產業鏈的視角上看，醫院供應鏈就是，供應端從原材料開始，經生產企業制成醫用物資，最后由銷售和配送網絡把物資送到醫院，應用到疾病治療診斷中的功能網鏈；需求端則是從醫療服務出發，每個病人、每份醫囑、每臺手術對醫用耗材的臨床需求，采購作為醫用物資入院的第一道門檻，是名副其實的管控源頭。”

但在具體實踐中，不少醫院對采購的管控仍缺乏標準及規范。同時，以往醫院在搭建供應鏈管理體系時更多的是單點突破，即關注流通商和醫院之間的協同交互，院內醫用物資的流轉與追溯，但供應鏈作為一個鏈條，更需要一個全局性、全流程的管理模式，在高質量發展的政策環境下，醫院供應鏈勢必走向以采購為源頭的全鏈條管理模式。

基于這一核心理念，望海康信依托易普優采、供應寶及醫院物資耗材管理系統三大產品，搭建了“智慧優選、合規優采、高效優配、精益優管、科學優評”的醫院供應鏈”五優”管理模式，將宏觀政策要求、醫院管控節點、標準作業流程全部內嵌于系統，全醫用物資覆蓋、全核心數據留痕，雙向可溯。

以采購環節為例，過去線下作業，招采信息不透明，不少醫院都備受“供應商投訴”的困擾，上線易普優采平臺后，全程數據透明，供應商可第一時間了解招采各環節進度及未中標原因，有效降低投訴率，部分客戶醫院實現零投訴，充分提升采購環節的管理質量安全。

這是“提質”的顯著表現， “降本”則更多的體現在采購成本的把控。

相對于省級綜合性大三甲醫院的高用量，部分專科醫院及規模較小的區縣級醫院受限于自身用量及供應商輻射范圍小等因素，采購優勢并不明顯，往往需要付出更多的采購成本。

對此，望海康信嘗試從“充分競價”層面幫助醫院破局，即依托易普優采的供應商覆蓋量，實現醫院招投標公告覆蓋廣度的擴圍，從而引入更多供應商參與競爭，提升競價充分性。以望海某一中醫醫院客戶為例，其撳針的使用量因納入醫保而出現大幅增加，該醫院基于歷史數據預估新一年度采購量后開展帶量議價并引入新的供應商參與競價，最終采購降幅高達68.7%。

而“增效”層面最直觀的體現，則是供應鏈全流程響應效率的提升。在沒有供應寶作為輔助工具之前，醫院供采往往依靠電話，這就極易產生采購與庫房、庫房與臨床等多主體之間的信息脫節，從而導致響應效率的低下。而上線供應寶產品后，信息高度透明、各環節單據流轉清晰可查，提升整體響應效率的同時，將醫工人員從繁瑣的基礎性事務中解放出來，釋放更多的時間從事管理、質量把控等高附加值工作，進一步從提升效率上來服務醫院高質量發展的大局。

數據聯動，告別“萬碼奔騰”

要做好醫院供應鏈的高質量管理，醫用耗材使用的規范與追溯也是一大難題。

“業內對醫用耗材編碼有一個形象的說法——萬‘碼’奔騰。”導致這種現狀的根源在于，同一醫用耗材，從衛健委、醫保局、藥監局，到各地區的市場監督管理局、各醫院的院內識別碼、收費結算碼，以及不同的醫療器械生產廠商……各個環節都有專屬編碼，且因為編碼方式的不同而無法有效識別。

2020年11月，國家醫保局發布《關于貫徹執行15項醫療保障業務編碼標準的通知》，明確提出全面落實醫用耗材等15項業務的編碼標準貫徹執行工作，以終結“萬碼奔騰”的現狀。

“宏觀層面，這一要求將利于形成全國醫保信息數據交換的‘通用語言’，為醫保籌資、支付制度、藥耗耗材招標采購提供數據支撐。”但微觀層面，由于編碼規則不同，原有醫用耗材院內碼大多是一個編碼對應同一耗材的多個品規，但醫保編碼顆粒度更細，一個編碼只對應同一耗材的一個品規，這就給醫院帶來巨大貫標壓力，想要高效貫標，就要依托數據管理工具，來完成不同編碼的清洗與分類工作。

對此，望海康信一方面對醫院現有編碼數據進行拆分清洗，并依托算法工具實現數據匹配及校驗，確保貫標準確率。另一方面，通過與國家醫保局數據庫的實時對接，實現醫用耗材、藥品、診療組三大目錄編碼的在線映射，支持標準數據自動對照、差異數據智能選擇、供應商協助對照三種模式，同時智能校驗，全面確保貫標效率。

特殊的考驗：應急物資緊缺

2020年，醫院供應鏈，在新冠肺炎疫情中迎來了史無前例的巨大考驗。

盡管國家緊急出臺了諸多管控措施，但在全國各大醫院紛紛迅速進入戰時狀態及日益激增的物資需求下，還是出現了全國普遍性的物資緊缺。

“當時很多醫院客戶聯系望海駐場服務人員，希望能夠在現有系統上進行升級，以改善應急物資短缺及缺乏管控的現狀。”望海康信依托于自身近五萬家供應商資源，搭建了應急物資管理平臺，并規劃了兩大功能板塊。

其一是聚焦供需信息對接，醫院可在線發布應急物資緊缺或接受社會捐贈公告，支持醫療供應商對應急采購公告進行在線響應，也支持全社會公益組織、供應商、個人在線捐贈，以優化物資供應網絡，發揮信息聚合效應，助力醫療機構高效、快速尋源。。

其二是專注于應急物資管理，通過入庫實時記錄、出庫自動消減、數據實時統計、出入庫明細可查，實現應急物資庫存的精準、高效管理。

應急物資管理平臺之外，供應鏈管理所帶來的數據價值，在疫情期間也得到清晰凸顯。

“面對醫用防護物資需求激增及儲備緊缺的矛盾，不少醫院的管理壓力都直線上升。”望海康信依托醫院供應鏈管理積累的歷史數據，測算醫院物資常規情況下的領用量，再結合疫情期間醫院的人員、業務類別進行最大化物資需求測算，并根據最大需求這一數據，規范應急物資的入庫與領用，讓醫院內部各個環節的配送、管理趨于平穩，避免物資領用上的恐慌與無序。

未來展望：讓供應商和醫院深度結合

用前瞻的管理理念、專業的管理模式，，助推醫院、供應商乃至更多領域的客戶，共同推動醫改進程的深入，是深耕醫療18年來，望海康信不變的定位和使命。

而要完成這一使命，需要不斷的挖掘和深入。

在醫院特殊的背景下，醫院供應鏈管理始終呈現供應商被動動作多、主動動作少的參與狀態，隨著醫院精益管理升級的迫切度不斷提升，這種只靠醫院拉動的單點突破的供應鏈運作模式，顯然不能滿足醫院現階段的發展訴求。

“未來供應鏈管理，從需求側來看，肯定要在醫院與供應商、乃至廠商之間尋求突破；而供應側，供應企業更要尋求更多發展機會和業務轉型”，張妮指出，18年來，我們沉淀了近五萬家供應商資源，從今年開始做了一些不一樣的嘗試與探索——開展區域型的面對面沙龍，醫院、供應商、廠商等主體共同參與，聚焦當下熱點話題、交流行業前沿理念、分享路徑思考與實踐經驗。

躬耕于供應鏈，但又不止步于供應鏈。望海康信堅持認為未來醫院供應鏈管理，一定是既要兼顧醫院、客戶，也要關注整個供應鏈中所涉及的其它相關方，盡可能為供應鏈生態中所有參與者都帶來價值，居中鏈接，讓信息得以共享，資源得以交互，生態得以共建。

在醫療行業，有客戶評價望海每條數據都帶著消毒水的味道，這不僅是一種認可，更是望海為醫療而生的隱喻。“隨著醫改的持續深入，醫療信息化企業在醫院管理中將扮演日益重要的角色，雖然我們并不直接面對病患，但并不影響我們推動醫療的進步，這也是我們望海始終堅持并踐行的。”