伴隨上市公司一日一公告的節奏，保險市場持續迎來跨界競爭者，同時也上演了一場激烈而有趣的戰役。
激烈在于，原先固若金湯的壽險市場格局因搶食者與日俱增而被攪動，保險業排名座次近年來頻繁更迭；有趣在于，各主體在跟進的同時卻并不急于模仿先行者的經驗，而是“八仙過海、各顯神通”。
參與主體一夜擴容、發展動力全面激活，意味著突圍“求生存”的此輪改革成功過半。改革須固守更須加固，面對金融格局的新形勢，壽險業又將迎來“求發展”的轉型窗口期。在充斥著機遇與風險的未來數年內，能否由市場化逐步向價值化轉型，將在一定程度上關乎整個行業發展活力的延續。
從“老七家”到“四分天下”
曾經的“老七家”——國壽、平安、太保、新華、泰康、人保、太平，乃中國壽險市場的門面擔當。在2011年巔峰時期，“老七家”盡占壽險市場八成江山，江湖地位一度難撼。
不過，新鮮出爐的保險業成績單顯示，2015年，“老七家”的合計市場份額滑落至50%。從這組數據中，可窺中小保險公司一夜崛起的信號。過去一年多來，富德生命、華夏、安邦等公司業務高度增長，保費規模躋身行業前十席。
銀保、互聯網、電銷等非傳統渠道的興起，保險費率市場化等改革的推進，國內保險市場的大環境今非昔比，這些變數在帶給所有保險企業新挑戰的同時，也使得中小保險公司找到了突圍路徑。以壽險領域的互聯網保險為例，活躍的多為中小壽險公司，至少在這一細分領域，市場集中度已經式微。
“老七家”市場份額的滑鐵盧，在一定程度上釋放出以下重要信號：壽險市場份額正由大企業集中向大中小企業共同發展轉變。業內資深人士告訴記者，“根據業務特點、盈利模式不同，目前行業內部重新將壽險市場劃分為四類，四分天下的格局業已形成。”
第一類是以“老七家”為代表的規模與價值型，通過代理人銷售長期期繳業務獲取持續、穩定的現金流，依靠風險管理技術和綜合資金運用能力盈利；第二類是以前海、華夏等為代表的投資驅動型，大部分保費來自高現價產品，通過高成本短期融資積聚規模，依靠另類資產投資、權益類投資等獲得超額利潤，以期盈利；第三類是以友邦、中宏等外(合)資為代表的價值型，以價值和利潤為發展導向，依靠產品和服務的高利潤率實現盈利；第四類是以建信、信誠等為代表的股東型，通過股東資源獲取保費，通過股東資金運用優勢分享收益，通常是金融集團下屬企業。
從“求生存”到“求發展”
大企業集中度的下降，多元化競爭格局的出現，顯然有利于進一步激發保險市場的活力。不過，有接近監管部門的業內人士表示，既要看到市場競爭多元化的積極性，更要注意到部分業務、部分資產、部分公司隱匿在市場總體向好背后的潛在風險。
目前，業內對于部分壽險公司所面臨的挑戰及潛在風險，主要聚焦于以下幾個方面。一是防新利差損隱患，二是防代理人快速增長下的素質風險，三是防滿期給付和退保風險。
“上一輪壽險業市場化改革，解決的是求生存問題，通過充分還原市場機制、改善市場環境，從源頭激活行業發展活力。而下一輪改革所面臨的是轉型窗口期，重點將由市場化向價值化轉型，目的是求發展。”業內資深人士一語中的。
值得一提的是，雖然市場份額一度下滑，但深諳價值化改革重要性的“老七家”，依舊從容篤定地執行改革的路線圖。本報記者從相關渠道獲悉的內部數據顯示，2016年初以來，“老七家”均主動控制躉繳和短期期繳業務發展，著力發展個人代理渠道和長期期繳業務，預計新業務價值平均增長率可達20%。
與此同時，部分中小壽險公司也開始掉頭“瘦身”，探索價值化增長。比如，陽光、國華等中型壽險公司的2016年經營計劃中收縮了規模指標，著手調整業務結構；建信、信誠等銀保系公司也開始嘗試深挖股權優勢，探索價值分享的銀保新模式。
一家正在轉型中的中小壽險公司負責人直言，高現價業務“短錢長配”的模式不可持續，它只適合于在行業景氣度回升、經濟及資本市場向好之初，保險公司若要長久生存做“百年老店”，最終唯有回歸保險保障，這才是保險行業安身立命的基石。
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