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海信電器陷智能化困境

作為“中國制造”代表性產業，家電經過三十年引進、消化、吸收、創新，成功突破了歐美日韓列強十面埋伏，站上了世界前列。這種繁榮的。

作為“中國制造”代表性產業，家電經過三十年引進、消化、吸收、創新，成功突破了歐美日韓列強十面埋伏，站上了世界前列。這種繁榮的象征之一就是涌現出了大批全球化的企業和品牌，如海爾、格力、美的、TCL、長虹、康佳，海信等。無論是企業規模，還是品牌影響力，無論是技術創新，還是產品質量，都堪與國際一流企業媲美。

可以說，目前中國家電市場在很大程度上，都是中國企業的內戰。特別是在中國家電向智能化深度轉型之際，中國家電企業在“攘外”之后，開始了“安內”之戰——由于中國市場容量龐大且消費者需求多元化，因此只要滿足了國內需求，產品就能經得起其他國家和地區消費者的挑剔。

在這輪“內戰”中，或許并非簡單的價格戰和市場推廣戰就能概括的了，而是包括公司治理結構的穩定性，對技術創新的追求和把握，商業模式的探索和運用，以及越來越凸顯的規模效應，正在成為成敗勝負的決定性因素。基于這些要素，海信面前的路要遠比其他家電企業泥濘艱難。

在規模上，且不把海信與早就跨過了千億門檻的格力，海爾，美的相提并論，就是拿其與TCL，四川長虹相比，海信亦是相形見絀。

據今年前三季度財報，海信電器營收為221.30億元；四川長虹為459.58億元，是其兩倍多；TCL集團為741.11億元，是其三倍多。

接班人困擾

雖然規模相對較小，但這些年來海信的發展還是有目共睹的。這得益于董事長周厚健的宏觀戰略和總裁于淑珉的強大執行力，海信保持了穩健增長態勢。當然，他們搭檔，比起同城兄弟海爾來，還是遜色了不少。海爾的張瑞敏和楊綿棉，帶領海爾，把企業規模做到了遠超海信，兩對搭擋的能力比較，高下立判。

把周厚健和于淑珉比喻為牽引海信穩步向前的兩駕馬車毫不為過。是他們推動海信不斷取得成長和突破。如果沒有這對黃金搭檔的默契配合，海信是否有今天就不得而知了。然而，這兩人共治海信，夕陽無限好，只是近黃昏。今年64歲，算是超期服役的于淑珉已經功成身退。而董事長周厚健同樣面臨著年齡問題——周也接近花甲之年，歲月不饒人，或許在海信內部，周厚健步于淑珉后塵，功成身退也已被提上了日程。

現在接替于淑珉的是劉洪新。劉洪新1989年大學畢業后加盟海信的，他從銷售分公司做起，歷任海信電器副總經理、總經理、董事長、海信集團副總裁等職位。現在他成了海信二把手，大權在握。如果不出什么意外，在周厚健隱退之后，劉洪新被推上掌門人之位，應該沒有什么變數。

但問題是，將來劉洪新是大權獨攬，既做董事長，又做總裁，還是與人分治海信，有新的搭檔？

如果是大權獨攬，這位新帥能否駕馭得了海信，其他淵源深厚的海信重臣是否臣服？如果有新的搭檔配對，這位新人是誰？他與劉洪新默契程如何，是1+1>2，還是1+1<2？

從其他大企業交接班的經歷來看，屆時海信高層經歷一段時間動蕩或許在所難免，這對企業發展將產生較大影響，海信是否準備好了？

技術選擇或重蹈長虹覆轍

單純從智能電視業務來看，綜合各方數據，貌似海信獨占鰲頭。但這把交椅海信坐得并不牢靠。

2014年，中國主流電視廠商創造了總量為3110萬臺的智能電視用戶總量，其中海信為800萬臺，位居榜首。讓海信感到惴惴不安的并不是三星、LG等外資品牌，也不是TCL、長虹、康佳等老牌國產品牌，而是這個行業的“新侵入者”——以重視生態建設，以營銷炒作見長的樂視和小米。

樂視和小米已經讓海信感到了絲絲寒意。2014年，樂視智能電視用戶量為150萬臺，小米為30萬臺。今年以來，這兩家新生電視品牌攻勢更為咄咄逼人。這在線上銷售表現更為明顯。2013年，海信電視還是銷售冠軍，但2014年即被樂視搶走。今年5月12日，小米稱在“近30天淘寶電視品牌出貨排行榜”的數據排名中，小米排名第一，樂視排名第二，海信排名第三。其中，小米電視出貨量為21852臺，海信電視出貨量為15608臺，差距之大，已凸顯出來。這個數據如果沒有疑問，在新生代電視品牌前，海信應對追趕者已經是上氣不接下氣了，這讓人難免滋生“廉頗老矣，尚能飯否”的悲涼。

危機的出現來自海信內部，其中之一就是海信對技術創新的感覺正在變得遲鈍。目前，海信電視把技術創新重點放在ULED產品上。但這種技術不能領先的趨勢已經顯露無遺。今年以來，韓國最大面板企業LG Display(簡稱LGD)加大推廣OLED面板，引起了其他彩電品牌的強烈共鳴。OLED是下一代顯示技術，由于不需要背光源，從而可以變得輕薄，便攜，可以折疊。其他彩電企業紛紛投懷送抱，選擇與LGD結盟，迎接OLED產業的到來。唯獨海信在孤軍奮戰，選擇大力推廣液晶電視的改良產品ULED和激光電視。

OLED是一種新的消費趨勢和潮流，其給產業帶來的沖擊或許無法阻擋。雖然周厚健并不排斥OLED，將來有站隊OLED的可能性。但現在業內都明白，周厚健是以投機心態在對待。或許等海信明白過來，已經輕舟已過萬重山，落后于其他競爭對手好遠了。

海信另一產品——手機，技術滯后性更加凸顯。由于做不出革命性旗艦產品，海信手機以抄襲見長，誰流行就抄襲誰。699元的魅藍熱賣，半年銷量突破500萬臺。這讓海信熱血沸騰，推出了海信手機D2-M，外觀像極了魅藍，價格也同為699元，但在市場并沒有成為魅藍那樣銷量達天量的產品。華為向高端轉型成功，也深深地刺激了海信。今年6月12日，海信發布首款高端全網通旗艦機K8，欲與華為P8媲美。現在從產品質量和市場反應來看，K8只能用東施效顰來形容。

電商規劃或海市蜃樓

家電智能化已是大勢所趨。在這種背景下，企業發展運營更在意軟硬結合，打造生態鏈。海信不是沒有意識到，而是在積極布局。僅在2014年，就四處出擊，與多達11家視頻網站在內容上達成了合作協議；今年又與騰訊聯手，一起打造游戲平臺，并結合自身優勢，向互聯網轉型。

表面看來，海信電視似乎把所有有影響的互聯網企業都籠絡到一起，為己所用，依靠這些合作伙伴的海量內容彌補其先天不足。但這也是海信的短板，這么多互聯網企業，內容如何整合，如何把內容建設的主動權抓在自己手里，這些都考驗著海信。比起樂視，小米在內容上的主導，海信多少有些把自己的命運掌握在別人手里的無奈。

面對生機勃勃的電商，海信亦是怦然心動。今年5月上旬海信推出基于智能電視的大屏電商平臺，橫刀切入跨境電商領域，與天貓國際、亞馬遜直郵、京東海外購等巨頭搶奪蛋糕，希望電視大屏成為客廳互聯網最重要的入口，潛在價值媲美PC互聯網和移動互聯網。事實上，這種想法和作法過于天真。由于消費者習慣所囿，電視機成為互聯網入口，只能是作為一種可有可無的補充。利用電視網購，極為不便利。只有部分閑賦在家的人，或者農村地區的用戶，或許選擇性嘗試一下，但很難成為一種主流性習慣。而絕大多數用戶，都是選擇PC或者手機來完成自己的電商操作。電視攜帶不便利的先天不足，從一開始就注定了海信這種“聚享購”在電商領域難有作為。由此看來，海信希望通過電視走出一條特色電商之路，實在是海市蜃樓，看得見，但行不通。