這就好像喬布斯堅持蘋果手機的簡約化，用更少的元素來創(chuàng)新，從而成就了上個10年中最有代表性的設(shè)計。

　　可持續(xù)性，在于構(gòu)成一種親密感和社群意識

　　克努還與凱爾討論樂高游戲的可持續(xù)發(fā)展的問題。當(dāng)年，多虧了第二代領(lǐng)導(dǎo)人哥特弗雷德的遠見：如果每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連，那么每個樂高套裝就成為更大的樂高宇宙中一個完整的部分，樂高即能夠為兒童提供可持續(xù)游戲的可能性。

　　可持續(xù)游戲伴隨著的是無限的銷量。這個遠見讓樂高在2004年前獲得了很大的收益。

　　所以，克努據(jù)此得出結(jié)論：樂高體系不僅只是一個游戲體系，而且還是一個商業(yè)體系。

　　克努采用了零售商提出的建議，樂高不應(yīng)該跟隨行業(yè)大溜去費力地制造出曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應(yīng)該創(chuàng)造出一個連貫的、可拓展的玩具世界。而且，套用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)語言講：樂高玩具體系圍繞樂高構(gòu)成一種親密感和社群意識，從而形成重復(fù)銷量。

　　克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產(chǎn)品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。這是他的第一步?？伺瑯I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的愿景是確定一個目標(biāo)——顯著地增加利潤和市場的份額，而這所有一切都是為了將樂高建設(shè)成為“世界第一玩具公司”，即創(chuàng)造出能改變兒童游戲方式的夢幻玩具。

　　2005年夏天， 人們開始逐步認(rèn)可克努的做法。他在優(yōu)化公司配置使之回歸盈利狀態(tài)的努力中，保持住了樂高30%的投資回報率，并且使樂高成功轉(zhuǎn)型為一個更快、更敏捷、更具成本意識的創(chuàng)新者。當(dāng)年，凱爾宣布將CEO的位置交給34歲的克努，而克努是樂高自創(chuàng)立以來第二位從外部聘請的掌門人。實踐證明，克努臨危受命，完全能夠勝任工作。

　　他沒有讓經(jīng)歷過二戰(zhàn)和諸多歷史事件的公司坍塌，而是通過重塑公司的基本價值觀，將零售商放在首位，動員設(shè)計師，而不只是管理人員專注于創(chuàng)造有可能產(chǎn)生持續(xù)利潤的產(chǎn)品;重新推出長期產(chǎn)品線以吸引熱愛建筑的孩子們;鼓勵有的放矢的創(chuàng)造性;總之，他通過自己的縝密思維和開放心態(tài)，帶領(lǐng)樂高從危機中獲得重生。他在危機中采取的一系列行之有效的措施在今天還很有教益。(本文部分內(nèi)容參考中信出版社《樂高：創(chuàng)新者的世界》一書 )