戰略上選擇“斷臂求生”，聚焦盈利產品
樂高的新領導做了三件事：
第一、重塑企業文化。其實質內容是改變人們因成功多年而養成的習慣，讓他們少一些浮夸，多注重“腳踏實地”，樂高創業初期的根本價值觀重歸故里。因為，對比以往的過分自信和好大喜功，2004年的危機顯然讓大家接受了殘酷的現實。克努說，“我們口口聲聲地說為兒童事業的發展做出貢獻，但是，你賣出的產品卻很少，所以怎么稱得上是世界級品牌呢?”
第二、 確立目標，先服務分銷商，再服務兒童。這意味著：為了讓樂高盈利，你要先讓分銷商盈利。而且，如果你服務不好分銷商，那你根本就無法接觸到兒童;在樂高集團的分銷商大會上和在管理團隊一系列‘必勝戰役’中，樂高喊出了“聚焦于分銷商客戶，重塑產品競爭力”，具體地講，就是要努力提高分銷商的利潤，在合適的時間向分銷商發送足夠數量的恰當產品，并創造一個平衡的能深入兒童內心的產品目錄。
第三、 聚焦于盈利的創新。對此，克努與奧夫森達成共識：為了打贏生存之戰，一定要確定一個清楚明確的方向，并且改變樂高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地了解樂高在哪些地方是賺錢的和專注推廣那些最有潛力的產品”。克努和奧夫森決定拋棄虧損的業務，回歸樂高真正能夠賺錢的核心產品。
奧夫森仔細審視和評估樂高的每個業務單元，做出分類報告：虧損嚴重的產品需要停產;生命跡象明顯的產品系列要重建，而盈利的產品必須擴張。根據這個報告，高層決定削減公司產品種類的30%，縮減零售點項目，放棄主題公園和電腦游戲業務。
公司的看法是，不具備足夠的資源和管理能力，無法成功地將它商業化的項目，就要堅決停掉。相對來講，主題公園的問題更多，但因為比隆樂高樂園是凱爾父親一手打造的，所以他很不情愿將這個項目清售，所以，他一年后才執行了董事會的決定。
克努和奧夫森最有意義的行動是立刻停止生產樂高探索系列，重新恢復得寶系列。對于學齡前兒童玩具設計師來說，恢復得寶的首要地位標志著這個系列會成為公司未來的發展核心。曾參與過設計工作的設計師拉森回憶說：我們恢復紅兔子(得寶商標)的時候，很多人鼓掌歡呼，感覺我們又重回正軌了。
得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發展早期就支撐著樂高的久經考驗的產品系列。城市系列包括未來建筑和飛行汽車很快重新出現，這款產品真實地反映了孩子們所看到的世界，就像20世紀50年代樂高城鎮系列一樣。
13.5%臨界點和重建設計實驗室權威
奧夫森還制定了一個短期可衡量的目標，其中只有一個數據：13.5%。奧夫森創建了一個財務追蹤系統，將其命名為CPLP(消費產品盈利能力)，主要評估單個產品和市場的銷售利潤率。CPLP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。
為了生存，任何現存或提議的產品必須證明它的銷售利潤率大于或者等于13.5%這個基準。而這個數據來自于公司對競爭對手的盈利情況和對自身期望值的分析。
當然，樂高集團2004年的產品中，大多數玩具還達不到這個指標。所以公司給了部分產品一個“蜜月”緩沖期，允許它們暫時低于這個數字，但6%是最低限度。當經理們在考慮開發某個產品時，13.5%這個數字給了他們一個鮮明的指示。無論設計師們多么想開發某個玩具，只要它達不到令人信服的13.5% 的預期回報率，他就永遠進入不了這個市場。這個新標準傳達到公司的每一個人，讓大家明白，只能專注于真正產生利潤的創新。
一時間，13.5%成為人們熱議的對象，在當時生死存亡的危機時刻，談論這樣的數據，似乎野心還是大了點。但是它的確給了大家一個努力的目標。當面對自己的產品系列審視所在市場時，大家總要問一個問題，“怎樣才能達到13.5%呢?”這個標準非常便于確定優先事項。
克努加速恢復了一個開始于2002年夏天的項目：重建設計實驗室的權威。設計實驗室必須對樂高所有零件擁有嚴格的裁判權。設計實驗室由公司經驗最豐富的設計師組成，它的主要職責是擔當最終決策人。
實踐證明，這樣的統一管理是十分有效的。設計實驗室審查了樂高世界的14200個零件，他們對冗余的零件進行了處理，舍棄了超過50%的零件。例如，他們將游戲中的廚師從6個減為1個，對此，原先的設計師抗議了，長期追隨樂高游戲的粉絲憤怒了。為了安撫粉絲，樂高也幽默了一把：在網上舉辦了一個“死去廚師的追悼會”。
重拾FMC，用更少的元素來創新
FMC是樂高自20世紀80年代開始使用的所謂“完全生產成本值”。FMC包括了套裝的全部成本——采購原材料、制造積木和其他零件、生產建筑指導、產品分類包裝，甚至還包括塑料注射磨具機器的折舊費。這實際上是樂高的ERP標準，若超過了FMC，就會損害公司的利潤。這樣有效的管理工具，在20世紀90年代樂高創新大發展時期被拋在了一邊。
摒棄FMC的兩大惡果，一是讓設計師頭腦更加發熱，不受限制，第二是樂高的游戲變得越來越復雜。最終的負面結果只有一個，就是成本增加，利潤為負。
2004年，樂高重拾FMC。設計師只要不超出FMC的框架范圍，就可以進行任何形式的創新。FMC框架讓設計師能夠按捺住創造單純耍酷的零件的沖動，轉而想辦法用通用積木創造出更多的產品。
其結果，平均每個樂高套裝的零件中至少有70%是由標準的通用積木構成的。而設計師則發現，在FMC有限的范圍內，他們可以有更多的創意，因為，限制了他們的選擇范圍，而給他們指出了一個明確而有效的方向，更有利于產生成功的概念。
