小H從美國出差回來，箱子里裝得最多的卻是樂高玩具，因為他那5歲的孩子喜歡，同時他認為這對孩子的智力發育、性格培養都有利。而現實狀況也是， 越來越多的中國孩子開始癡迷于樂高玩具，不斷收藏并且堆積樂高玩具，成為孩子們一大樂趣。從2003年，樂高差點死去，到如今，一個賣得如此“貴”的玩具產商為何能夠風靡全球?這個其中的秘密是什么?在所有的企業都在全品類、全球化擴張的今天，樂高真的是一個很有趣的全球商業范本。本文發表于《商業價值》雜志“關鍵時刻”欄目，網絡授權首發鈦媒體，并經鈦媒體編輯。

　　這其中有幾個關鍵點可作預讀參考：

　　關鍵時刻：

　　導致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創造出與眾不同的新產品。克努·德斯托普和他的高管團隊將公司90%的資源集中在加強核心產品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。

　　關鍵人物：

　　面對危機，樂高集團的老領導凱爾親自掛帥，迅速成立三人領導小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。

　　關鍵抉擇：

　　樂高打出“首先服務分銷商”的口號，實實在在地為分銷商創造利潤;公布具體的衡量標準13.5%，并重拾FMC的財務檢驗標準。據此，放棄不能滿足樂高利潤的產品線，聚焦于盈利的產品線。

　　關鍵策略：

　　樂高不跟隨行業大溜去費力地制造出曇花一現的產品，而是創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界。套用現代網絡語言講：樂高玩具體系圍繞樂高構成一種親密感和社群意識，從而形成重復銷量。

　　關鍵結果：

　　樂高成功渡過難關，2005年樂高開始出現轉機，銷量增加15%，投資回報率保持在30%, 從而保證2006年順利進入盈利的正常發展階段。“創新”的產品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業帶來利潤的產品，并克服浮夸之風，重建企業文化。

　　以下是全文：

　　滿臉愁容的丹麥樂高集團CEO克努·德斯托普，踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機。

　　那是2003年底，正是樂高發展的最低點：樂高集團的產品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領先地位，其負現金流達到1.6億美元，負債約8億美元。根據市場預測，2004年會更糟，凈虧損預計將加倍，達到3億美元。2004年初，一項針對公司整個產品目錄的內部調查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰和生化戰士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規模的損失，而且成為行業內最不賺錢的品牌。

　　克努在飛機上的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在該書中說，持續的盈利增長的條件一定來源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對較少的產品。他警告企業在擴張到一個相關相近的領域時，必須實施仔細而謹慎的計劃，比如在擴張新的渠道、價值鏈、技術或產品系列時尤應注意。如果在過短的時間內，從事過多的項目，結果則很可能不盡如人意。