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“寶萬之爭”已延續一年有余，恒大最近又加入戰團，安邦持股比例也在悄然上升，萬科鹿死誰手尚不可知。公司因股權爭斗被卷入“內部控制人”指控，代表其核心競爭力的管理團隊去留目前仍是迷局。

近年來，資本入駐后對管理層大換血的戲碼并不少見，而萬科與華潤此前多年形成的“大股不控股，支持不干預”的默契，使萬科公司治理架構成為資本市場上的異類，并推動萬科從一家地方性房企成長為世界500強企業。在這個過程中，“萬科管理團隊”也成為其符號。業內人士表示，從企業發展方面看，不論哪路資本入主，如果將已經融為一體的管理團隊強行剝離，或許缺乏幾分理性。

今年上半年，上市房企萬科、恒大、碧桂園、保利、綠地相繼躋身“千億軍團”，房企的整合并購進一步深化。在房地產白銀時代，競爭將更加激烈，股東實力是否雄厚、管理團隊是否優異都左右著企業的命運。目前“寶萬之爭”結局難以預料，內部纏斗不休，終會兩敗俱傷。

被指“內部人控制”

6月26日晚，萬科一紙公告石破天驚。公告稱，大股東“寶能系”要求召開股東大會，罷免王石、郁亮等核心管理層公司董事職務，原因在于“萬科已經成為被內部人實際控制的上市公司”。

自其1991年上市以來，萬科的股權一直高度分散，實際“話事權”始終掌握在以王石和郁亮為核心的管理團隊手中。萬科管理團隊和大股東之間形成的默契，早已是“路人皆知”。這既有歷史淵源，也是歷經磨合后各方為追求利益最大化形成的理性妥協。

作為萬科創始人，王石1984年組建萬科前身深圳現代科技儀器展銷中心，并在1988年改組后擔任萬科董事長兼總經理。當時，第一大股東深特發因業務調整等原因，對萬科支持力度不夠。經過四年的接觸，王石于2000年8月引入華潤與深特發簽署股權轉讓協議，華潤集團及其關聯企業以15.08%的股份成為萬科第一大股東。

當時華潤也試圖控股萬科。在華潤成為第一大股東后，希望通過定增B股的形式增持股份，從而實現控股，并最終將“北華遠，南萬科”整合成為地產龍頭企業。而經歷了君萬之爭、擺脫深特發制約等一系列股東戰局的王石也樂見其成。不過，最終這一增發因萬科中小股東擔心利益受損投反對票而流產。

2001年，時年35歲的郁亮出任總經理，可看作現今萬科管理團隊班底的初步形成;此外，萬科將持有的萬佳股權轉讓給華潤，使萬科從多元化經營徹底成為專一的房地產公司。

之后的各種陰差陽錯，加上萬科管理團隊的足夠優秀和強勢，也因為幾任華潤掌門人的性格和眼光，最終形成了萬科在資本市場上極為特殊的公司管理架構。華潤十多年來一直對萬科采取“大股不控股，支持不干預”策略，使萬科顯著有別于董事會和管理層之間傳統的委托和代理關系。

從華潤入主萬科十多年的發展歷程看，這種理性選擇最終實現了各方利益最大化，同時也強化了這種管理結構。Wind數據統計顯示，萬科2015年營收1955.5億元，是2000年華潤入主時38.7億元營收的50.53倍。截至8月7日收盤，萬科A總市值達到2384億元，是華潤入主時88.3億元市值的約28倍，并早已成為同業市值最大的上市房企。

從2013年至2015年，萬科連續三年每年凈利潤均超過150億元。對比其他上市房地產企業，除保利地產三年來每年凈利超過100億元外，上市房企行業平均凈利連續三年約為25億元。據第三方研究機構評選的2016年上市房企綜合實力榜單，萬科公司以企業規模、盈利能力等多項指標占據絕對優勢，穩居行業榜首。

在股權結構分散、第一大股東華潤更像財務投資者的大框架下，“萬科管理團隊”也在不斷演變發展。“這一演變主要經歷了三個階段：在1999年至2007年間，創始人王石逐步交棒。姚牧民接任總經理一職并短暫過渡后，由郁亮升任公司總經理，新一代管理團隊初步形成;2007年至2014年，王石開始逐漸淡出萬科日常管理并開始游學，日常業務主要由以郁亮為代表的萬科管理團隊負責;2014年以后萬科提出事業合伙人制，萬科管理團隊的資本角色作用逐漸凸顯”。一位熟悉萬科公司背景的資深分析人士表示，如今談及萬科管理團隊，其內涵已經發生了巨大變化，從創始人王石的核心形象逐漸傾斜至以郁亮為代表的經理層團隊。

不論“寶萬之爭”如何演變，萬科管理團隊以及背后形成的機制運作對企業至關重要，管理層的價值觀和長期形成的股權激勵計劃安排，在一定程度上已然構成了企業長期價值創造的競爭力資源。“一家民營企業通過改制、引入大股東而成為股權相對分散、由管理層主要負責運作的公司。期間管理層團隊確定了以住宅建筑為核心業務的戰略發展方向，并設計了靈活的用人制度，從而有了現在成功的萬科。”南開大學房地產校友會聯系會長劉亦方表示，過去萬科管理層的頂層設計安排及團隊建設和企業的成功有著密切關系，這也是以企業家為代表的知本控制資本反客為主的成功案例。