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這次，海底撈靠"科目三"又成熱搜王。

近日，一家海底撈門店服務員跳了一支"科目三"舞蹈再次讓海底撈出圈，隨后海底撈門店"科目三"舞蹈視頻出現在各大社交平臺，門店內更是有源源不斷的消費者點名觀看這個魔性的舞蹈，甚至還有顧客參與其中，和工作人員"共舞"。短短時間內，海底撈"科目三"賺足了流量，相關話題頻登各個平臺熱搜，還有海底撈員工因跳舞增粉20萬。

對于海底撈而言，這又是一個"增值"服務，消費者在門店用餐的同時還可以欣賞舞蹈參與互動，滿足了部分消費者的體驗需求。當然，為了平衡不同消費者的感受，海底撈也表示目前各門店鼓勵熱愛跳舞的員工為消費者帶來個性化體驗，部分門店會有互動的情況。如果有消費者感到不適，會將相關信息登記同步給對應部門，進行核實處理。另外，有些地區門店實行分區、定點表演。

實際上，海底撈不止一次因為"整活"出圈，除了一直以來的海式服務，海底撈一直洞察消費需求推出個性化體驗。例如，在演唱會門口提供免費大巴車、部分門店推出洗頭服務、開設夜市推出小吃等，再加上此次的"科目三"，這一次次現象級事件無疑給海底撈帶來流量和口碑。

在外界看來，海底撈實屬太會玩了，簡直是營銷大師，但殊不知這些想法都是來自于一線的員工。海底撈方面表示，公司一直鼓勵門店伙伴結合自身特長和顧客需求進行各類創新，并設立了相應的創新激勵機制。門店崗位實行計件薪酬，多勞多得。公司還會不定期舉行變臉師、撈面師等崗位之星評選，不斷精進各崗位業務能力，能夠獲得消費者認可的員工，公司也會進行相應的激勵。

的確，從海底撈創立近30年來，一直本著"以人為本"的定位在布局發展，這也成為其核心競爭力。包括此次"海底撈科目三"背后，可以看到海底撈對人的關注，以及用人之道。

"每個月我會收到5000-6000條創新，我的主要任務就是聯合評審會，在這五六千條創新中找出哪些是A級創新，哪些是B級創新，哪些是C級創新，哪些是特級創新，然后給他們發獎，激發他們的熱情，激發他們創新的積極性，讓每個人都有想方設法滿足顧客需求的熱情。"海底撈輪值首席運營官邵志東曾表示，海底撈鼓勵大家創新，只有兩條紅線不可以碰，第一是食品安全，第二是顧客滿意度，在此基礎上大家可以大膽創新。

為了激發員工去創新，海底撈在組織架構上也有了相應的調整。今年年初，海底撈以區域化成立教練組，直接面對店經理進行管理，教練真正承擔起區域管理的責任，形成了一個保證裁判員、教練員、運動員的三角結構。店經理是"運動員"，任務就是服務好顧客，保證顧客滿意度和員工努力程度。教練作為教練員，核心任務是培訓、輔導和賦能店經理，讓店經理們的工作更加順暢。總部作為"裁判員"，就要找到一個相對公正公平的績效考核方法。

在中國信息協會常務理事、國研新經濟研究院創始院長朱克力看來，海底撈的"以人為本"的用人理念不僅體現在如何對待消費者，更體現在如何對待員工。海底撈知道一點，那就是只有員工滿意度高，才能真正實現高質量的用戶服務。以創新機制為例，不僅鼓勵一線員工提出創新的想法，并且提供了實現這些想法的資源。這種開放創新的方式，不僅能激發員工的創新精神，也能更加靈活地適應市場的變化。

因此，海底撈的創新機制和用人之道是一種以人為核心、以創新為驅動力的模式。這種模式的成功和出圈源于對人的尊重、對創新的鼓勵以及背后的領導力。這些因素共同作用，使之能在競爭激烈的市場中脫穎而出，成為一個受用戶青睞的品牌。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。