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    寧高寧的擰巴 一半企業(yè)家一半干部

寧高寧的進階是體制內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人生存的典型案例。

有太多職業(yè)經(jīng)理人折戟國企的失敗案例，寧高寧是個例外。從商業(yè)才能上，他是個職業(yè)經(jīng)理人，長期在國企非純粹的市場競爭主體又要參與市場競爭的擰巴的二元體制內(nèi)生存，又要像干部一樣聽從組織號召。他甚至比其他央企“一把手”更像個好同志，哪里需要我就到哪里去。

中化集團董事長劉德樹63歲了，于是，沿襲了機關(guān)干部一樣的退休標(biāo)準(zhǔn)。中糧集團的董事長寧高寧將接替劉的位子。這和2005年，寧高寧接替退休的中糧董事長周明臣的位子時一樣。當(dāng)年，寧高寧治下的華潤已成為央企在香港最風(fēng)光的窗口企業(yè)。

但是，用體制內(nèi)的話說，“榮譽屬于歷史，決不能躺在過去的功勞簿上，未來任重道遠。”于是，寧高寧去了中糧，又將去中化。

國企的一個重要職能是經(jīng)濟的調(diào)節(jié)器。央企“一把手”的任免與組織部門任免干部一樣，國企老總基本來自于系統(tǒng)內(nèi)的任命，目前100多家央企的“一把手”，有40多家由中組部任命，其余由國資委決定產(chǎn)生。

國企的老板一半是企業(yè)家，一半是官員。更高的出路是仕途。比如那些商而優(yōu)則仕的“一把手”，東風(fēng)汽車的陳清泰和苗圩、中海油的衛(wèi)留成等。

當(dāng)然，企業(yè)家是稀缺資源，央企“一把手”的任免，也要看資本運作能力和公司治理能力。

這兩點，恰恰是寧高寧的長項。

在所有的央企“一把手”里，寧高寧更具有職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)，而央企的生存法則，不僅需要商業(yè)才能，還需要政治智慧。寧高寧多年所做的不過是體制內(nèi)的突圍。

首先企業(yè)策略勢必要和當(dāng)下的政策合拍。導(dǎo)向性正確才是風(fēng)口，否則何談發(fā)展。

寧高寧的“老虎論”和當(dāng)年國務(wù)院國資委主任李榮融“做大央企”的思路不謀而合。

他的“老虎論”是這樣的：山里有一只惡狼遇到26只貓，面對眾多的貓，狼不免心存畏懼，但迫于饑餓，狼還是壯著膽子向一只貓下了手，貓雖多，但無法合力相救，終難逃厄運，結(jié)果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。他的結(jié)論是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”

寧高寧做大央企的一大思路就是通過資本運作的手段，將企業(yè)打造成一只“大老虎”。他在華潤通過一系列的并購，使得華潤切入了地產(chǎn)、電力、醫(yī)藥、啤酒、百貨、紡織等N多領(lǐng)域。到2005年寧高寧離任時，華潤資產(chǎn)規(guī)模達1500多億港元。

在中糧，寧高寧不過沿襲了這種思路。中糧全產(chǎn)業(yè)鏈的概念是多元化的背書，唯有如此，才能切入糧食流通、糧油加工、品牌食品、地產(chǎn)酒店、金融投資、土畜產(chǎn)等更多領(lǐng)域。2005年-2013年，中糧進行了50多起并購。

雖然也有人質(zhì)疑，中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈僅僅停留在表面的業(yè)務(wù)擴張，各個產(chǎn)業(yè)鏈之間協(xié)同效應(yīng)較小，全產(chǎn)業(yè)鏈至今并沒有發(fā)揮真正的價值。

但這和前幾年李榮融的思路是一致的，李榮融認為央企的第一責(zé)任是做大做強，他任國資委主任的那幾年，央企開始“合并同類項”，孱弱的被強勢的收編，央企數(shù)目從196家一再縮減。

從另外一層意思講，寧高寧也只有做大才能提高被并購的門檻或者吞并別人。

寧高寧也深諳國企的治理法則。首先是穩(wěn)定。

這體現(xiàn)在他用人上，他說過：“我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績和評價方式達成統(tǒng)一認識前，大面積換人只會給團隊帶來比較大的震蕩。我認為公司不應(yīng)該發(fā)生這樣的震蕩。”

他是想在企業(yè)推進職業(yè)經(jīng)理人理念的，2005年他到中糧把傳統(tǒng)的“中糧中層管理干部大會”改為“中糧經(jīng)理人年會”。這一名稱的改動是意味深長的。

寧高寧的做派則選擇了用文化陣地引導(dǎo)企業(yè)文化的方式，用思想政治工作解決人的思想、觀念。這又帶有國企色彩。

他到中糧后，做的第一件事就是將多年邊緣化的內(nèi)刊《今日中糧報》改名為《企業(yè)忠良》，意在向全員灌輸“職業(yè)經(jīng)理人忠心與良心”的管理理念。

他也寫過一篇很激越很尖銳的文章《你行嗎？》，全部都是反問，共131句。

“你精力充沛不知勞累嗎？你總覺得眼前的一切不夠好你想改變它嗎？你心里總有一團不滅之火要創(chuàng)建業(yè)務(wù)發(fā)展公司嗎？你不斷愛觀察愛學(xué)習(xí)愛研究對周圍事物有不斷深刻認識嗎？你有前瞻性嗎？你能組建帶領(lǐng)團隊嗎？……”

看起來像“梨花體”？其實每一問都是對現(xiàn)代企業(yè)制度下人的素質(zhì)的訴求。

似乎也顯示了寧高寧在一個國企體制內(nèi)推行用人等市場化制度的糾結(jié)。

用友的王文京說過一句話，體現(xiàn)了大多數(shù)企業(yè)的需求和愿望：要借助人力資本把企業(yè)運作到一個更高的平臺上去。因為資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式；人的關(guān)系決定企業(yè)的運作方式。

但對國企來說，首先就面臨著文化的沖突。

老曇曾了解到一家中德合資企業(yè)的案例。公司老總是德國人，副總是中國人。每天早晨，中方副總總是早來15分鐘，掃地打水。而按時按點上班的德方老總對此很不滿意，表示公司支付高薪不是讓一位副總來掃地的。意即副總要做與職位相當(dāng)?shù)氖隆６蟹礁笨傉J為這是做領(lǐng)導(dǎo)的方式，是給員工做表率。最后導(dǎo)致二者在企業(yè)經(jīng)營業(yè)上也出現(xiàn)分歧。

似乎還有太多失敗的例子表明職業(yè)經(jīng)理人難以混跡國企。如原北京方正電子公司的總裁李漢生的水土不服；雙鶴藥業(yè)引進的職業(yè)經(jīng)理人總裁楊維平在和董事長衛(wèi)華誠的斗爭中最終出局；光明乳業(yè)早在鐵娘子王佳芬時代就曾高薪引進楊海欣、周振翔、林豪等一大批職業(yè)經(jīng)理人，結(jié)果職業(yè)經(jīng)理人在推行改革時和老臣以及原有機制產(chǎn)生沖突最終走人。

許多職業(yè)經(jīng)理人面對的不是幾個人的阻撓，而是和整個帶有濃厚國企文化的體制在作對。

這就可以想到，寧高寧想引導(dǎo)中高層干部從“國有企業(yè)干部”向國際型“職業(yè)經(jīng)理人”轉(zhuǎn)變，他本身又是干部+職業(yè)經(jīng)理人；他想讓更多有能力的人來經(jīng)營企業(yè)，內(nèi)部又缺少市場化競爭機制；他想推動組織的成長，事實上又受制于組織的封閉；想讓創(chuàng)新和進步精神植根國企，內(nèi)部又缺少創(chuàng)新精神的土壤。

他今年57歲了，在中化是否意味著仍要進行這種擰巴的體制內(nèi)突圍？