2014年，滴滴和快的大戰正酣，資本都在押寶這兩家頭部企業以及網約車模式，彼時的嘀嗒沒有跟風，而是選擇了順風車這一剛剛起步的細分領域。2017年，當傳統巡游出租車被網約車補貼大戰擠壓到生存邊緣時，嘀嗒出行進入了出租車領域。
2017年以來，嘀嗒出行一直低調潛行，但是僅僅用了一年時間，就將出租車業務拓展到86個城市，與其中21個城市的出租車行業協會達成了戰略合作。根據第三方數據顯示，從2017年底到2019年第三季度，嘀嗒出行的月活市場份額從不足5%上升至14.8%。，在順風車和出租車這兩個的賽道上，嘀嗒出行一步一個腳印，從技術，數據和模式和理念等層面，構筑著通往未來的護城河。
時過境遷，這兩條賽道如今都逐漸成為了潛力股，而嘀嗒則已不知不覺跑在前面。在順風車市場，嘀嗒出行已拿到近7成的市場份額，而在出租車網招市場上，嘀嗒出行排名第二，并在巡游出租車數字化轉型升級業務方面排名第一。
堅守、專注和克制也帶來了亮眼的業績。今年9月1日，嘀嗒出行公布6周年業績，不僅用戶規模快速增長，順風車峰值應答率已經超過70%，還實現了連續15個月盈利。
不過，在嘀嗒出行創始團隊看來，“事，還遠遠沒有做成”。
回顧和其他幾位聯合創始人一起走過的六年，嘀嗒出行CEO宋中杰坦言，“我們走的是一條很難的路，這條路不會輕易讓你成功，你需要的是耐心和堅持。更重要的是，你需要先人一步看到未來和終局。”
談創業
1.選擇賽道的四條金律
其實，我們在做十多年前團購時，我們逐漸意識到團購并不是商家的核心訴求，價值不大，前景不理想。那個時候我們就開始考慮，是不是應該選擇另外一個賽道。當時認真研究了四個領域：O2O到家，在線教育，P2P金融和出行，同時也給自己列了一些新賽道的選擇標準：
第一：這個行業最好已經進入了風口期，處于爆發階段。
第二，跟移動互聯網技術聯系比較緊密。我們認為移動互聯網技術會在未來二三十年內將會根本性改變人的生活和工作方式。
第三，我們能力所及，比較擅長的事。
第四，賽道和市場都足夠大。
后來最終爭論結果就是進入出行，因為這四個行業里，出行最符合這四個條件。
2.不必盲目跟風
我反對一個創業者在進入一個行業之前，沒有深入思考并判斷過這個行業的未來趨勢，沒有深入分析做這個事情到底能產生什么長遠價值，跟競爭對手相比有何差異化優勢，純粹資本看重什么就往哪扎堆。這肯定是不可取的，也注定會失敗。
比如我們總是被問及：做不做網約車和快車？可能在很多人心中，網約車快車才是未來和主戰場，才是投資人關注的地方。我說我們并不這么認為，也不去追這個風口，我們對出行行業的未來有自己的判斷和看法，堅持走自己的路。
3.要能看到終局并堅定走下去
創業里面最麻煩的就沒有看到終局，只是看到了中間的階段和過程，這會讓你很難堅定信心走下去，會經常搖擺，你不知道最終產生的價值，不知道最終公司是怎么盈利的。不過，我們認為，定位大眾出行服務平臺，深耕順風車和出租車這兩個領域，我們算是都走對了，因為我們看到這兩個賽道的未來終局前景。
我們剛進入出租車領域時想法很樸素，就是覺得出租車不應該被拋棄，我們還是要照顧一下200多萬的出租車司機，不過，今天我們已經可以很清楚看到出租車的終局是什么，就是未來一定是出租車的揚招和網招兩種方式并存融合，只服務網招不是終局。如何同時做好揚招和網招？我們首先要保證服務要做好，用技術去提升所有環節的體驗，然后用技術數據和模式驅動行業效率提升。
歸根結底，一個業務模式能否生存還是要看效率高不高，如果能夠推動效率提升，就有持續長遠價值和生命力。
4.創業大多數時候都是在黑暗中前行
我一直覺得，只要在創業路上就都差不多，肯定是有時高興一點，有時挫折感強一點。但總的來說都是高度危機感，一堆挑戰，不是這個問題就是那個問題，沒有說什么時候可以高枕無憂和放松，這是創業和企業家的常態。
我們一路走來，實際上遇到的都是坎坷，人們常說因為看到希望，所以堅持，可是創業路上哪有那么多陽光和光明，都是黑暗更多，大部分時候是看不到希望的。所以還是要看更深層的東西，看到更遠的遠方是什么。
5.市場變化太快，你唯有努力跑在前面
現在行業變化、市場變化都太快，遠遠快過過去歷史上任何一個周期，沒有哪家公司是安全的，沒有哪一個位置是安全的。你必須還是要跑在前面，永遠努力跑在前面，只有自己強大了，才有可能不被淘汰。 職場選擇也一樣，你要看看這個位置能不能讓你長本事，讓你變得變強。這個公司不行，轉手一堆公司搶你。
所以我們為什么強調要保持“饑餓感”，要走出舒適區，我們幾個(聯合創始人)有學著開批評會，因為大家都不愿意聽批評了，都愿意聽表揚。
6.看得長遠一些，你會發現短期的問題都不是問題
你肯定也會想是否值得，是否還有其他選擇，另外你再跟朋友一比較，人家好像沒你那么難和苦，好像過得比你好……我們過多時候不珍惜自己擁有的，反倒是羨慕別人有的東西，但是實際上你不知道別人的挑戰和困難可能更多，所以我覺得還是看長遠一點，看到你最后追求的目標，你會發現，短期面臨的問題其實都不是問題。
看遠一點很簡單，出行是剛需，但現在還有很多不足，如果找到合適的產品模式解決這些不足，你就有巨大的價值，那為什么不去做呢？現在網約車確實做得不是那么令人滿意，問題依然存在，那我們能不能去挑戰更好的方式方法？去嘗試不同的路徑？這樣去想，你可能就會看到不同的點并堅持下去。
7.創業是一條不歸路，無數動力會驅使你堅持下去
創業其實是一個不歸路，你的心境已經很不一樣了，不甘于再去大公司打工，而是希望更多地去自主決策和創造，同時承擔更多的責任，因為創業不是你一個人的事情，還有很多員工、車主、乘客和投資人，想到這些，創業路上也不能輕言放棄。
另外你還會去思考，你的人生到底最后給大家有什么交代，給自己和子女有什么交代，那么在力所能及的情況下，還要做一份你自己覺得挺自豪的事兒，對社會有價值和貢獻的事兒。
每當有朋友說，“用你們app打到車了，體驗不錯”，這就是莫大的鼓勵，會讓你覺得做這個事情有價值，解決了人們的出行難題。所以，為什么不堅持做這樣一件有意義的事情呢？
8.永遠不要覺得已經做得最好，沒有什么可以創新了
壓力和挑戰來自于很多方面，有來自客觀也有主觀的，客觀你改變不了，只能從主觀上改變。必須要始終保持清醒頭腦和進取心，永遠不要覺得自己已經做得最好，沒有什么可以創新，沒有什么不同的路可以走了。必須要時刻保持警覺，時刻要擺脫我們過去無論是什么樣的包袱，快速響應任何挑戰和機遇。
9.競爭一定會有，但并不一定你死我活
我一直認為市場跟戰場不一樣，戰場上打仗是你死我活，有我沒你，而市場并不是這樣的，你在任何市場里都會有競爭對手，因為用戶本身就需要有選擇空間，誰愿意單一呢？正因如此，大家都有自己的空間可以去做，并找到自己的生存之路。競爭對手一定有，我們唯有做好自己的事情，把握對的方向，做對的事情并且跑得更快。大市場里絕對不是只有我們一條魚，不過我們希望成為活得最好的魚。
10.商業價值和社會價值一定要雙贏
總得來說我們還是看到了不一樣的未來，走了一條與眾不同的路。我們不僅追求經濟效益，同時也希望追求社會效益最大化。我們不是增加道路車輛，而是通過技術，數據和模式創新來推進四輪出行服務的供給側改革，讓現有存量汽車發揮更大的運輸效能，同時實現環境影響最小化。同時，我們還堅持合規合法，跟國家頂層設計與規劃保持一致，并且幫助他在頂層設計之下做實踐者。你像出租車，國務院和交通部都有頂層設計，但是這些如何更好落地呢，我們就用新出行戰略，三化工程真正幫助解決出租車行業的困境，助力轉型升級。
這個思路就是，你只有先進來，才可能獲得各方支持，越多人支持就越輕松一點，越好做一點，何況我們做的都是很艱難的事情。
談團隊&管理
1.價值觀要趨同
我們幾個聯合創始人最開始走到一起，是因為大家都有想做一番事業的愿望，都覺得打工那么久了，天花板在哪都很清楚，所能發揮的作用實際上也是在條條框框內的，那為什么不在更大的空間里面發揮自己的才智和潛質，一起做一些更大的事情呢？
而能一起創業十多年走到今天，價值觀趨同很重要，大家都很正。我們公司有一個文化氛圍，叫簡單直接，表現下來就是公司里沒有山頭、沒有派別。員工不需要站隊，也不需要溜須拍馬獲得晉升和機會。就是很簡單就是做事兒，你只要把事情做好了，做出成績和貢獻了，你就有更大的舞臺和提升空間。這就是我們價值觀很趨同的表現，也形成了我們很直接的企業文化。”
2.彼此建立深厚信任很重要
我們現在幾個聯合創始人中，有三個原來都是我團隊的，大家在一起工作時間很長了，最長的有十五年，最短的也有十年了，彼此都非常了解，也形成了很深的習慣，這也是大家愿意建立相互信任的基礎。
比如其他幾個聯合創始人，股權文件也都不看，拿過來就簽字。因為他們知道我也不會坑他們，也不會說話不算數，有這個信任作為基礎，其實很多事情都更好解決。
另外就是大家的能力和個性也是很互補，有銷售比較強的，市場比較強的，產品比較強的，有技術比較強的，所以正好是優勢互補的組合。
總的來說也是緣份，湊在一起也不容易。你也會有很多朋友，外面也會有很多人才，但真正能彼此信任，志同道合的其實不容易，所以還是需要一些緣份的。
3.無論是創始團隊還是員工，每個人都須要成長
其實我們這幾個人(聯合創始人)的學習能力都挺強的，這么多年每個人都在不斷突破自己的邊界，適應自己的崗位。你看負責產品的朱敏原來沒做過產品，負責市場及人力的金龍之前沒做過市場和人力，此前做銷售的躍軍現在負責整個運營部門包括銷售、客服和政府關系等很多職責。我們這些人不是說你只能搞銷售，只能搞運營，每個人都能夠學習提高自己，適應各種崗位。所以我們沒有輪崗制，但是實際上也做了很多輪崗。
事實上，“共同成長”也是嘀嗒企業文化中非常重要的一條， “企業帶動個人成長，個人促進企業成長，共享發展成果”。這樣員工也會更有成就感，團隊的凝聚力也會更強。
4.強勢與否并不在于聲音有多大
我覺得強勢與否并不體現于表面，不在于聲音有多大，而是看是否敢于做決斷，是否敢于承擔相應帶來的后果。你有人笑呵呵的，人家敢做決斷，有的人咋咋呼呼的，但是就不敢做最后的決斷，那哪個人算強勢的呢？
5.允許爭吵，但一旦拍板了就堅決執行
我們幾個人(聯合創始團隊)是有一個原則的，就是允許大家說話，發表不同意見，可以爭可以去吵，但是最終總是要有一個結論，這個結論就是最后我拍板，只要是拍板，就不可能大家都是認同的，肯定是有的人贊同有的人反對，但無論怎樣，只要是最后的抉擇，無論你原來是支持還是反對，必須堅決執行。
6.做最后決策肯定會有壓力，但有擔當才能樹立權威
做決策肯定會有壓力。我們的企業文化中有一條就是“擔當”，就是做了決定就必須承擔后果。一般人都是說，你做了決定并且做出了成績，那這個成果就是你的。但如果你做的決策被證明是錯的，做失敗了那怎么辦呢？我們一直堅持的就是你要有擔當。你的決策做對了，成績算在你頭上。做錯了，對不起責任你必須扛，這是對等的，這才讓我們每一個人做決策時要去認真思考，因為你要對此負責。
所以每個人做決策，要樹立權威決不是靠“老大”的地位，要讓人家心服口服的，是因為你的德行、能力、眼光和胸懷。所以作為公司CEO,如果拍錯板了一樣要承擔責任，但如果老拍錯板還有什么威信可言呢？所以，做最后決策是會有壓力的。
7.創業最初目標很樸素，希望一起干點大事
最開始的時候，創業目標很樸素，就說我們這些人應該能干點大事吧，干成一個自己愿意、自己能夠主導的，自己決策，能做成的事，其實一開始我們就是這么一個樸素的想法，但是跑著跑著，就開始越來越體會到“俠之大者，為國為民；俠之小者，為友為鄰”這句話的深刻含義，我們感謝命運把我們安排在出行這樣一個民生賽道，讓我們有機會為億萬百姓的出行福祉做出自己微薄的貢獻，現在對比目標還有距離，道阻且長，所以未來只有不斷翻山越嶺，努力向前。
結語
紅杉資本一位合伙人比爾·科夫蘭(Bill Coughran)曾分享過紅杉資本對好項目、好公司的看法：
1、公司的項目帶給客戶的好處必須一目了然，而不是講一大堆故事。
2、技術上要有絕活，即核心競爭力。
3、好的業務永遠是花小錢就能做成大生意的。
4、公司和創始人的基因要好。
5、創始人要目標明確，要清楚自己該干什么，不需要做什么。
這些標準放到移動出行領域，同樣有著深遠啟示意義。可以說，今天的移動出行市場已經走過了最初的風口期，正在逐漸走向爆發期。而移動出行這個大領域中，其實存在很多不同的賽道，很多新的可能性。如何才能創造更加長遠和巨大的價值，取決于人們看到的是怎樣的未來終局，以及所選擇的通往終局之路。
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