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日前，在全國工商聯主辦的2020中國民營企業500強峰會上，發布了“中國服務業民營企業100強”、“2020中國民營企業500強”榜單。

天山集團以雄厚的實力榮登雙榜榜單，中國服務業民營企業100強第55位，2020中國民營企業500強第170位，再次為河北企業增光添彩。

企業雄厚的實力，源于發展過程中源源不斷的動力，而不竭的動力源自于不斷創新的管理，源自于不斷創新的突破。

很多在大企業里工作過的朋友，估計有過這樣的體會，工作到一定的階段，總感覺無論如何努力，總是難以突破，不管是個人還是整個企業，都感覺碰到了難以突破的瓶頸。

其實很多大公司都面臨著這些問題！不僅僅是個人的瓶頸，同時也是很多公司在發展中的瓶頸。很多企業在發展到一定階段后，難免會面臨內部管理問題。

能提前認識到這一點，并著手克服問題的企業，才能在市場經濟的浪潮中立于不敗之地，才能長期在社會上良好生長。如何平穩度過這一關，關鍵在于公司內部的變革。套用比較官方的一句話：企業內部要進行深化改革，要敢于觸碰深水區。

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優秀的企業，一定是具備前瞻性的，并且敢于給自己打“預防針”。

近期，河北省品牌標桿企業——天山集團，在公司內部管理模式上，提出兩個新概念：

動車組管理，閉合式管理。

乍一聽，不知道什么意思。仔細一品，恍然大悟，其中所蘊含的道理，讓天山集團的發展，又走在了市場前列。

先說說動車組管理。

火車跑得快，全憑車頭帶。那是以前的普通火車。

現在的高鐵和動車，動輒350公里/小時的速度，可不是單單一個車頭能搞定的。而是動力源頭分布在車頭、車尾、以及中間的每一節車廂，列車啟動時，各個動力源同時發力。如此一來，起步穩，提速快。列車整體而動，車廂變被動為主動。

動車式管理，核心理念就是，積極發揮主觀能動性，變被動為主動，全力推進公司發展。

很多企業在發展壯大后，部門越來越多，事務越來越多。企業員工的性格千差萬別，有人積極主動，有人消極被動；有人眼里有活兒，知道自己該做什么，把工作做在前面；有的人渾渾噩噩，整天等著別人安排，別人不安排，他自己就不知道該干點啥。

平時還好，問題往往被掩蓋。但到了關鍵時刻，主觀能動性能否發揮出來，成了制約企業發展的一個大絆腳石。

天山集團董事局主席吳振山先生未雨綢繆，提前提出了“動車組”管理思想，即由“火車頭牽引模式”向“動車組管理模式”轉變。

天山集團董事局主席吳振山先生

各集團、各公司、各部門、各崗位都要成為“動車組”的動力源和火車頭，每個員工都由“從動輪”變成“主動輪”，形成多動力、自運行、快又穩、高效益的企業發展經營機制，推動企業管理運行效率和質量實現再度升級。

動車組管理思想，讓公司上下擰成一股繩。在這幾年風雨動蕩的房地產市場中，乘風破浪，穩定向前。上下同欲者勝，風雨同舟者興。

根據董事局主席的指導思想，天山集團在7月11日組織召開了動車組管理模式啟動大會，深入學習，統一思想，堅定信心。

隨后，天山集團專門成立了動車組管理模式推行工作小組，全力推進動車組管理工作的開展。

經過充分的調查研究和分析，多次易稿，工作小組制定了《天山集團動車組管理模式推行方案》。提出了基本要求和實施細則。

《方案》要求各集團、各公司、各部門、各崗位都要成為“動車組”的動力源，保障企業發展的多動力高效益運行；《方案》指出：

每位員工必須熟記本崗位的工作職責與工作目標，主動自發完成本崗位的工作職責與工作目標，并對其負責擔當。不得懶政、怠政，不得被動工作。

如此直白的針對公司各個部門，各個員工提出工作意見，充分說明天山集團繼承了敢于“批評和自我批評”的優良傳統，并且敢于對公司內部進行大變革，剔除頑疾，加速發展。

這樣的公司，何愁不會發展得更快更好！

根據實施要求，天山集團戰略發展委員會對集團綜合辦各系統管理人員和各集團管理人員進行了專項宣貫培訓，同時對如何推進動車組管理模式的開展進行了培訓，確保動車組管理模式在各集團、各系統順利進行。

天山集團強化管理培訓

天山集團各部門目前的工作中，動車組管理模式已經在各系統、各部門、各崗位穩步推行。集團綜合辦各職能管理系統，也已經開始對于本系統推行動車組管理模式的管理標準要求和執行情況進行督導檢查，重點檢查是否按照動車組管理模式創新理念要求執行到位。

目前，動車組管理模式推行工作已經取得了階段性成果，全體員工都充分發揮主觀能動性，鼓足干勁，一心一意促進公司快速發展，成為天山集團再創輝煌的重要動力。

2

再看閉合式管理的理念。

可能很多人沒有聽說過這個概念，我們先從管理學的角度說一說。

管理系統，是一個完整的閉合負反饋控制系統。

按管理系統在組織中所處的功能，可以分為決策系統、執行系統、監督系統和反饋系統。

企業中辦理一件事情，由最高層次的決策系統制定方案，并發出指令后。執行系統去辦事，監督系統監督執行的效果，最后反饋系統向決策層反饋事情辦理后的效果和影響，從而協助決策層進行下一步決策。

如此一來，就構成了一個完整的閉合負反饋控制系統。這就是閉合式管理理念。

最后，再由決策系統做出決策，發出新指令。這樣便形成了管理系統的封閉回路。如果沒有信息反饋，決策系統不能及時而準確地了解執行情況，防止和糾正偏差，就不能形成有效的管理。閉合式管理，保證管理實際活動及其成果與預期的目標相一致，從而有效地實現管理的目的。

事實上，很多企業的內部管理，缺少監督系統和反饋系統，事情下達后，執行部門執行后，便結束了。沒有總結，沒有反饋，沒有經驗教訓的反省。無法給決策層下一步的決策，提供切實有效的建議。

天山集團董事局主席吳振山先生正視企業的管理問題，從管理制度出發，梳理各項工作中的關鍵節點，創新提出了閉合管理思路，是一種審視自我、剖析自我的態度。使工作的執行有落實、有督導、有檢查，從而形成了完整的工作閉合。

集團目前早已立了閉合管理小組，梳理了管理制度中存在的問題，以服務客戶、追求卓越、完善自我的管理理念為出發點，對各系統存在的問題進行整理，在制度上完善了工作環節。

集團各系統上下一心，深入開展閉合管理工作，使工作效率得到進一步提高，管理水平大幅提升，為集團的發展注入新的動力。

天山集團通過閉合管理，將日常工作中的責任，更加細分和明確，落實到人，什么事情什么崗位人員負責，避免踢皮球，避免事情出了不知道找誰解決。再結合動車組管理理念，讓所有人積極起來，讓所有人認真負責起來。

這樣的企業，肯定會發展得越來越好，越來越強大。

3

每一次蛻變，都是一次升華。每一次革新，都讓企業再上新臺階。

這幾年，受疫情沖擊，受全球經濟發展緩慢的影響，經濟環境變得愈發艱難。歷史進程中的每一次動蕩，都會讓一批企業倒下去。同時一批內功修為扎實的企業，經歷磨難的洗禮，會愈發出眾，煥發新的光彩。

天山集團，從上個世紀80年代最初的建筑隊，發展成為現在擁有五大集團公司的上市企業，一路走來，穿越了無數大風大浪。天山遇到過困難嗎？太多了。天山遇到過發展瓶頸嗎？太多了。但每一個困難和瓶頸，天山人都把它們踩在了腳下，用那些艱難困苦化作企業的成長養料。天道酬勤，付出總有回報。

開篇提到的，2020年9月10日，由全國工商聯主辦的2020中國民營企業500強峰會在北京舉行，會議發布了“中國服務業民營企業100強”、“2020中國民營企業500強”榜單，天山集團以雄厚的實力榮登雙榜榜單，中國服務業民營企業100強第55位，2020中國民營企業500強第170位。

其實，這并不是天山集團第一次獲此榮譽。

2019年天山集團就曾榮登中國民營企業500強榜單，今年榮登民營企業500強、服務業100強雙榜榜單，充分體現了天山集團穩健的發展態勢。

未來，天山集團在動車組管理理念和閉合式管理理念的加持下，將繼續秉承“品質如天、誠信如山”的理念，肩負起更加強烈的社會責任感，在新時代不斷奮進，書寫更加輝煌壯麗的篇章。

天山集團，是行業之幸，股民之幸，社會之幸。