來源：濤哥雜談
9月的一天，吳亞軍像平常一樣，在公司內部工作圈上查閱和回復員工留言。
她未曾想到，幾句心直口快的回答，竟然引起行業廣泛的關注和討論。事情是這樣的：龍湖鄭州公司一位員工，在工作圈中表達了自己入職龍湖兩個月中，方方面面感受到的甜蜜。比如情人節的賀卡巧克力、項目分組時的蛋糕、勞累時甜甜的奶茶等，讓他體會到在其他房企不曾有過的溫暖和“儀式感”，并由衷感謝龍湖這個大家庭。吳亞軍看到后，提出了兩點疑問：
1、把公司變成家，是否存在行政或營銷后臺Overdoing的情況？行政和中后臺，以支持公司效率和業務成果為第一目的，標準和尺度應該是‘關愛不寵壞’。無微不至的關懷，是否存在人員的超配？
2、龍湖文化反對把公司變成‘家’。因為家不論是非，沒有對錯、沒有優劣，只講包容、只講溫情。‘溫柔鄉是英雄冢’，如果員工懷著這樣的印象或期待，定是公司出了問題！如果給了大家‘家’的感覺，一定要令管理層警惕。 “公司不是家”，這句話從老吳口中說出，引起了軒然大波。地產人們仿佛第一次發現，大家心中的那個行業最佳雇主，竟然不是一所完美的溫柔鄉，他終究是一個結果導向的企業。事實上，從企業管理的視角出發，“公司不是家”是業界公認的答案。只是吳亞軍第一次在地產行業，戳破了這層窗戶紙。
2004年，聯想一位員工寫了一篇《公司不是家》，描述了當時聯想裁員的過程，例如，“部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。”最后他總結到：“聯想給了我這么好的工作環境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇。但公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。”這篇文章當時廣泛傳播，引起了柳傳志的關注，他撰文回應：“企業應該遵循的最根本原則就是發展，只有發展才能做到為股東、為員工、為社會負責；從發展的角度出發，企業必須上進，內部就必須引進競爭機制。員工在聯想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一面，因此不能把企業當成家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業則不可能是這樣的。”
無獨有偶。
2007年底，華為要求工作滿8年員工，在元旦之前主動辭職，再與公司重新簽訂勞動合同，這被視為是對“躺在功勞簿”上的員工的一次重整。
當時有員工像媒體透露，高層在約談時對大家說：“不要總談感情，公司不是你們的家。”
任正非在談到員工與公司的關系說：“華為不需要感恩，只需要契約。大多數人都認為，如果一個公司能夠給員工提供好的工作環境、好的收入并能夠讓員工不斷成長，那么員工就應該有一種感恩的心。可在華為看來，公司并不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給予他的東西太多了，比他為公司貢獻的還要多。華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。”
北大國家發展研究院商學院院長、曾任新希望聯席董事長兼首席執行官的陳春花，也有篇《公司不是一個家》的著名文章。其中談到：“當我們說“公司不是一個家”的時候，就表明組織不會照顧個人，也就意味著在組織中我們是用目標、責任、權力來聯結，而不是用情感來聯結的。”
吳亞軍此番戳破“公司不是家”的窗戶紙，是對公司管理的一種鞭策。
正如她后來所補充：
“樓主你不用心驚，我不是沖你來，而是借題發揮。龍湖反對‘家’文化！我們講‘初心’、講價值觀，但也講結果導向，也講KPI，也講交付，也講淘汰！有員工前兩天見我打賞了瓏珠，叫我‘吳媽媽’，對不起，你可以叫我‘老吳’，也可叫‘吳老師’，其他‘姐’、‘媽’之類沾親帶故的名字就不用叫了。龍湖的文化是簡單直接，什么時候變得如此‘粘連’和‘甜蜜’了？”
其實，稍微了解吳亞軍，就知道她本就是一個簡單直接的人。
在龍湖內部，她盡量消除上司與下屬的差別，她曾讓員工直呼自己吳亞軍，但大家覺得別扭而作罷。
她的辦公室只有十幾平方米，里面也很普通；她也沒有私人秘書，重要的講話稿都是自己寫。
去一線公司考察，她對高層管理人員、中層員工，甚至園林里干活的工人和銷售人員，都習慣喊一聲“兄弟”，因為這樣才沒有高低之分。
我當你是“兄弟”，你卻叫我一聲“媽”？
從這點你便能夠理解吳亞軍為什么會拒絕“甜蜜”。
并且，龍湖內部氛圍非常開放，員工可以在工作圈中暢所欲言，如果提到公司某個部門某個上司的問題，該部門上司必須實名出來回答和回應。
吳亞軍在工作圈犀利回復也非第一次了，今天的這場被全行業看到的對話，恰恰反映了龍湖的真實不虛偽，以及每個員工都有發言和老板對話的權利。
吳亞軍認為，平等的關系可以讓員工更好地投入工作，她非常強調這種平等。
一位龍湖員工曾這樣評價吳亞軍的管理風格和處事之道：
“她是一名公私分明的老板，把公司的長遠發展放在非常重要的位置，她說只有那樣做才對得起龍湖集團所有的員工。在管理方面，她絕不會任人唯親，她曾經為了公司的長遠發展考慮，含著眼淚請辭過老部下。”
在龍湖2014年版本的企業文化中，有這樣一些令人印象深刻的表達：
龍湖反對給任何領導設置專職秘書、助理
龍湖反對任何領導的辦公室大于20平米
龍湖反對下級給上級提包、開車門、扶電梯、送禮、請吃飯
龍湖反對感情、人情、關系重于績效、能力的“家文化”
龍湖反對內部聚餐時按職務高低分層排桌
龍湖反對領導不下班、下屬就不敢下班
龍湖反對無急事老打電話叨擾在休假中的員工
你會看到反對“家長制”、反對“家文化”的理念，很多年前就已融入龍湖的血液。
這次的事件，僅僅是吳亞軍對龍湖文化的一次“借題發揮”的重申。
很多組織，在規模做大之后，往往會出現難以避免的“大公司病”。
趨于安逸、失去危機意識、福利提高、效率降低……諾基亞、柯達等眾多500強外企的衰敗，已經提供了充分的案例。
這幾年，房企都在與“大公司病”做抗爭。例如正榮地產，在“幸福企業”的基礎上，提出了“幸福奮斗事業家”，讓幸福與奮斗形成平衡。
世茂也一樣，在過去企業文化的基礎上，今年更多的加入了“奮斗”的元素。
對地產人而言，公司不是家，幸福是靠每一個人奮斗出來的。
龍湖不是一個家，但也正因為這種“結果導向、簡單直接”工作理念，給了更多龍湖人發展的平臺和穩健的庇護。
今年疫情期間，龍湖沒有出現區域組織合并、沒有出現裁員；
三大紅線出臺后，龍湖是30強民營房企中唯一綠檔企業，其信用等級和融資成本甚至比多數國企更好。
此外，龍湖今年還擴大校園招聘，解決應屆生就業難題。
除原有四大主航道業務招聘500多人外，其數字科技部門還將在國內外招聘超過200人，加上其他校招子品牌，預計將錄用應屆生上千人。
在年初的業績發布會上，吳亞軍說：
龍湖的底氣是“晴天補屋頂”。
沒有“家文化”的龍湖，卻有為更多人遮風避雨的能力。
這是老吳給地產人最好的一課。
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