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在當下復雜多變的經濟大環境中,逆周期增長成為眾多企業夢寐以求的發展路徑。市場的潮起潮落從未停止,企業在這波濤洶涌中艱難前行。而在探尋增長密碼的旅程中,好產品宛如指路的燈塔,照亮企業前行的方向。君智作為行業的探索者與引領者,通過多年實踐積累了豐富經驗。在過去十年助力多家企業構建產品結構、推出戰略品,支撐十億至數百億的生意。在這過程中,一套完整獨特的“君智戰略品”方法論應運而生。

3月22日,于深圳開幕的「君智私享會案例分享?產品篇」,深度剖析了企業逆周期增長下產品打造的奧秘。

以下僅為刪減版內容摘錄

關于方法論:戰略品的道與術

好產品是戰略的載體,經營的命脈,能讓企業掌握戰略主動權、贏得顧客的主動購買和好評,有時甚至能救企業一命,或者紅極一時。但是長期來看,對企業而言,究竟如何布局產品?產品如何為戰略保駕護航,讓企業始終走在持續性增長的道路上?

策略牽引式的戰略品五步與鐵三角機制

“很多中國企業在打造產品的時候是單款思維,產品結構設計缺失,看產品只看一個具象化的點。產品策略的形成非常單維,只看銷售數據,去年什么賣得好,今年就在此基礎上再提升一點,但顧客感受不到那點內部認為的提升,這是造成傳統企業難以升級和創新產品,從而不斷沒落的關鍵原因之一。

君智提出策略牽引式的戰略品五步,包括規劃、實現、測試、承接、營銷。這五個功能,幾乎每家企業都有,但很多都是“有”等于沒有。如果戰略品推動成功,一定是我們的策略在過程中像毛細血管般,潤物細無聲地滲入了企業的各個關鍵功能環節。

鐵三角機制是君智咨詢現在協同企業做出戰略品的重要機制原理。核心是扮演好三個角色:一是審品機制,它是出品的守門員;二是決策機制,它是方向的舵手;三是協同機制,它是效率的引擎。

審品機制(出品守門員):我們參加企業的大量評審會,包括研發階段、需求階段、設計階段、開發階段、測試階段的一些關鍵策略的評審,評審環節會要求一線銷售、產品研發、重要供應商、關鍵部門等參與進來。為什么要評審?拒絕產品一號位依賴自己的感覺或經驗做拍腦袋和一言堂式的決策,而導致整體的策略打折扣。

決策機制(方向舵手):盡量避免企業在重大事情上議而不決。核心是做好階段目標管理,推動管理者基于目標、現狀、機會與風險等核心戰略和經營維度,對產品推進階段性成果進行判斷,為下階段推進指明方向的規則體系。

協同機制(效率引擎):君智扮演樞紐性角色,作為虛線力量,我們的角色是嵌入式的,又是潤物細無聲的。我們也是企業的毛細血管,引領策略的實現,導入策略到各個環節。企業也需要通過組織設計、流程規范與工具支持,促進跨部門高效協作的體系,核心是打破職能壁壘、實現目標對齊及協同推進。”

實戰分享:創造獨特顧客價值的戰略品

過去十年,君智協助多家企業成功構建產品結構、推出戰略品。不同于大多數咨詢公司以提交咨詢報告的方式交付服務,君智與企業之間是戰略共生的關系,協助客戶達成戰略目標、創造經營成果、定義市場未來。每一次成功的實戰,都是君智與企業的專業創新、內外高效協同的結晶。

另立賽道的質價比突圍

安吉爾空間大師系列戰略品一經上市,銷量端成為同類型產品中國第一,在競爭端反超了外資的頭部;在行業大盤下滑情況下,安吉爾的營收跟利潤持續保持著雙位數的增長。

“創新產品APB三要素。一是吸引要素,吸引顧客關注;二是溢價要素,愿意支付價格;三是購買要素,促動最后購買。這里還有三個重要啟示,一是做戰略要兵形象水,因敵而制勝。競爭對手在變化,戰略也要及時做調整;當市場在遭遇周期遇冷的時候,我們更要思考如何迎著趨勢去做戰略。二是,營銷固然重要,但是回歸到核心,必須將科技轉化成顧客買得起、感受得到獨特價值的好產品。三是企業要有產品迭代的意識和機制。特別對于高端品牌而言,它的產品研發周期并不是想變就能變的。

企業往往站在企業內部視角,按照內部對顧客的理解,按照科研人員的想法,看自己手里有哪些技術,就把它放在產品上面去做規劃,等產品出來以后再給到前端的市場部或品牌部做營銷。這樣的產品與顧客之間會有非常大的鴻溝,因為內部所謂的價值點、創新點,在顧客端未必真的有價值。我們要先鎖定顧客價值,以顧客價值為導向來明確產品到底該怎么研發。”

領導品牌戰略品如何創新

公牛開關進行升級,設計感、美譽度提升。引發竟品降價至顯著低于公牛開關,奠定公牛成為行業最具定價主導權的地位。

“企業要形成顧客端的定價權、主導權。領導者的戰略品創新一是要敢于自我攻擊。領導企業很容易陷入路徑依賴。領導者自我攻擊的關鍵是基于顧客洞察。顧客需求與消費環境不斷變化,品牌必須自我創新、自我迭代。二是戰略攔截。對行業里出現的創新要時刻警惕。不能任由其他品牌快速突圍后再去攔截,可能為時已晚。三是垂直深挖。很多企業都覺得自己的產品已經沒有創新空間,真的是這樣嗎?如何滿足用戶的最新需求,對齊最新的顧客價值,這是巨大的增長潛力。

戰略品初選的四大原則:一是承載戰略,對戰略構成支撐;二是體系內的更高溢價,實現品牌向上的目標;三是差異明顯,脫離同質化競爭泥潭;四是價值獨特,擁有其他產品無法帶來的、獨特持久的價值。

戰略品如何做到持續升級?我們在打第一戰時,需要謀劃第二戰。我們希望通過戰略品打一口井,不是只打一米深,而是打出五米、十米甚至更深的戰略空間。通過構建產品矩陣,可以實現居高勢收廣地,持續擴大領先。

戰略品牽引多品類矩陣打造

在多品類行業中,從一個品類聚焦切入沒有問題,但往往無法以點帶面形成品牌的價值認知,最后的結果就會是品牌等于某一個單品。想要從品類價值升級到品牌價值,必須在品牌戰略中軸的牽引之下去打造品類,不同的品類形成矩陣,相互之間架構在統一的價值特性之下,共同指向品牌最終想要占據的位置、想要搶占的戰略中軸。

當行業極度卷產品和流量時,大家就會想我是不是需要降價、促銷,顧客是不是覺得我貴?事實上顧客覺得貴的背后是兩重心理,一是價格高,二是價值低。如果通過低價贈品去凸顯性價比,只會讓顧客接收到便宜、劃算、不貴的信息。但如果品牌可以通過提升價值感去彰顯質價比,會讓顧客有物有所值、物超所值的感覺。產品本身在創新實現上給到顧客更多的價值感提升,這才是支撐價格的核心。

很多行業容易陷入風尚化陷阱。風尚化價值基于當下熱點,有效但不持續,很容易因潮流而起,也因潮流而退去。在功能性價值基礎之上,將風尚化價值作為一個放大器,將功能價值與風尚化價值有效結合,才能長效穩定產品生命周期。

單品類品牌基于價值和場景延伸的增長策略

波司登新銷全球72區,君智協助波司登打造多個戰略品,近三年在多個場景上取得突破創新,自合作以來企業經營連續7年保持雙位數增長,2023/2024財年營收突破200億。

一個單品類的企業到底應該做聚焦還是做多元?這不是一道非A即B的選擇題,它可以既聚焦又多元。可以基于功能價值擴張,也可以基于應用場景擴張。

第一重機會是基于基礎的功能價值做高端化創新。對接基礎需求的產品,市場大且穩定,挖掘顧客痛點,進行高端化升級后,可激活廣泛的消費升級。

第二重機會是基于已有的實用功能價值,進一步極致化創新。單品類品牌至少有一個強大功能價值,聚焦該功能價值,塑造到極致,并把勢能可強化消費者選擇。

第三重機會是基于應用場景的場景豐富化。顧客消費需要被引導,通過調動和引導,可以讓同一個品類延展出更多使用場景。

第四重機會是場景豐富化的同時,實現功能價值的趨勢化創新。品類價值會隨著時代發展有擴大的可能,保持戰略中軸的同時,順應時代趨勢進行創新,有機會孵化全新增長點。

熱款背后的得與失

一家企業想要贏得競爭,只靠營銷不行,只靠渠道或產品也不行。產品雖然能夠帶來流量和熱度,但脫離戰略進行創新的產品并不能帶來長期持續穩定的高質量增長。

熱門產品的成功與陷阱

產品在企業的發展的過程中扮演著很重要的角色,很多產品甚至能夠救企業一命,或者是紅極一時,登上全國人民的話題榜。但是長期來看,褪去熱度的面紗背后,企業需要思考產品的底層是圍繞哪些價值點做創新和升級,需要讓它能夠足以具像化支撐戰略,確保其發展始終在一個更有持續性的道路上。

某些一段時間的爆發性的產品增長,看似給企業帶來短期的話題和銷售,但繁華背后可能是戰略迷航和偏離。

中國市場進入全方位卷的時代。產品在創新,但價值沒有被創造,根本原因在于缺乏對接顧客價值的戰略中軸。當賽道并不戰略性的正確,而只是階段性正確的時候,很多企業往同一個地方卷,反而會把整個行業都帶偏。

戰略應該被寫在產品說明書里。如果戰略不能通過產品被消費者感知,這款產品就是失敗的。好的戰略品是被戰略規劃出來的。真正的好產品是在做之前,就明確這個階段要達成的戰略目標,要實現的戰略意圖是什么,以產品對接想要創造的顧客價值。

君智的戰略品打造方法論,從策略牽引式的五步流程到鐵三角機制,從實戰案例中的創新思路到戰略品持續升級的原則與方法,為企業在產品打造之路上提供了全面且極具價值的指引。在競爭激烈的中國市場,企業唯有以顧客價值為核心,圍繞戰略中軸精心打磨產品,避免陷入各類陷阱,才能打造出真正能支撐企業逆周期增長的好產品。