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近日，宏昆酒店管理公司(以下簡稱“宏昆酒管”)加盟新政首店正式落地連云港。這意味著在連云港千喜湖畔康福瑞酒店和朗麗茲酒店中，品牌將對投資人承諾保底業績，通過深度利益分配對店長進行激勵。伴隨戰略的首次落地，這個“以達成投資回報率為目標”的加盟政策也正式浮出水面。

任何利益鏈條中站位的改變都會引發商業模式奇妙的化學反應。宏昆酒管為何在此時改變店長利益分配角色?這又將對酒店行業目前約定俗成的規則帶來怎樣的影響?本文想就“以投資回報率為目標”這條草蛇灰線一探究竟。

　推翻阻擋酒店盈利的三座大山

投資回報率是任何投資的本質訴求，酒店也不例外。曾因每天都能產生穩定的現金流，酒店被稱之為最穩健的投資。而今，在內外部因素的影響下，只要開門就能賺錢的時代已經一去不復返，酒店全面進入精細化運營時代。

精細化運營，一店之長成為關鍵角色。

在邁點和投資人過往的采訪中，每當為門店優異成績歸因時，店長都是大功臣之一。優秀的店長不僅具備專業的知識和技能，更擁有火眼金睛識別住客需求的能力——把酒店當家，接待客人像接待來家里的親朋好友一樣。這與服務業的行業特性深度契合。但現實情況是“鐵打的酒店，流水的店長”，低收入、晉升渠道缺失等現狀讓店長難以在此長期發展，流動性居高不下。

在店長之外，第二個關鍵角色是酒店品牌。

對于門店而言，不論是知名度還是運營支持，酒店品牌的加持都是盈利的核心。這也是投資人偏愛加盟連鎖酒店品牌的原因。但限于品牌自身規模擴大和業績增長的需求，不乏規模與品質發展難平衡的現象。對此，不少投資人吐槽部分酒店品牌只會收管理費，不承諾業績，也不承擔任何風險，“旱澇保收”。一次投資失敗后，投資人往往轉而投入友商懷抱。這樣的境遇下，酒店品牌也面臨著如何做高每家酒店盈利，實現高質量發展的難題。

　在店長和酒店品牌合力為門店的投資回報負責時，投資人的態度和行事風格也至關重要。這是第三個關鍵角色。

開店容易，管理難，是信任品牌全權交由店長負責，還是事事干涉?每個投資人都有自己的決斷，與品牌陷入“零和博弈”的案例也比比皆是。

撇除租金成本支出，作為酒店行業三個關鍵角色，店長、酒店品牌、投資人是三方拉鋸還是合力共贏，都對門店盈利影響重大。而宏昆酒管的店長激勵機制就像一根鎖鏈，連住了利益，鎖住了管理，讓三方一同往“提升酒店投資回報率”的方向努力。

上下同欲，直搗“收益”

《孫子·謀攻》中寫到“上下同欲者勝”，邁點認為恰如其分的表達了宏昆酒管的店長激勵機制。據連云港千喜湖畔朗麗茲酒店和康福瑞酒店店長黃偉濤介紹，店長主要通過兩種方式參與門店利潤分配：

一是享受年度收入提成，即所管理門店超額完成既定業績指標(RevPAR)，就能獲得獎勵。這個獎勵來自于超出比例部分的全部管理費。

二是當回報期達到后，投資人向在職店長開放門店1%～5%投資入股的權利，店長可選擇在權利范圍內出資跟投。

　不論是從短期收益還是長期回報的角度出發，只要店長能把門店業績做好，就能在獲得薪酬之外拿到額外的激勵。

就此，黃偉濤和邁點算了一筆賬：以某店為例，若經測算保底投資回報期為三年，品牌會將最終目標拆解細化到年度目標，以年為單位給予店長即時激勵，干好了收入能翻三倍。與此同時，店長還可結合自身情況認購該店股份，變身股東，從門店長期收益中獲益。

　與以往只拿固定薪酬不同，這個激勵機制下，收益其實由店長自己說了算，絕對能稱得上利益共享。

黃偉濤告訴邁點，這個機制推出后，宏昆酒管旗下酒店的店長，甚至于店長同行都躍躍欲試，希望借此博得更好的未來。考慮到這個模式下店長能力的高要求，目前宏昆酒管也并非對所有店長開放，而是將原本的委派模式升級為內外部競聘的任期制，選擇各項業務能力都比較突出的店長，為門店運營提供強有力的支持。

通過有效的激勵機制，宏昆酒管充分激發店長的積極性與動力。對于提升門店的經營收益而言，邁點認為直擊要害。而借力于此，宏昆酒店也能助力投資人迅速實現成本回收和投資盈利，繼而推動集團的高質量發展，可謂是“一舉三得”。

與此同時，宏昆酒管還向投資人遞上了“承諾書”——在投資回報期內承諾門店年度綜合 RevPAR 不低于預設之業績指標。如若未達到，就不收或少收品牌管理費，如若超額完成，則投資人按照比例交付相應費用。舉個例子，某店設定投資回報年限3年，拆解到每年保底業績指標是綜合RevPAR350元，按照保底業績超額完成率收取對應比例的管理費。

對此，連云港千喜湖畔朗麗茲酒店投資人劉嘯、連云港千喜湖畔康福瑞投資人陳輝皆表示，對于宏昆酒管這個“風險共擔&收益共贏”的模式很看好?！暗觊L有了激勵機制的驅動，更有主觀能動性，也不需要我們天天盯店，節約了時間。宏昆酒管敢把這個簽進合同， 很有擔當，我們期待未來的合作共贏?！?/p>

　瞄準利潤，上下同欲，宏昆酒管的店長激勵機制改變了既有酒店行業的利潤分配機制，爆改了酒店品牌、投資人、店長三者的利益關系，共同做高酒店盈利。這背后是宏昆酒管為投資人創造非凡盈利體驗的決心和勇氣。

　爆改利益鏈條，底氣何在?

邁點更好奇的是，在酒店投資環境日益謹慎的今天，宏昆酒管為何敢于和投資人風險共擔，與店長利益共享?就此，邁點去查看了宏昆酒管的歷史沿革，發現從品牌發展成熟度到后臺支持實力，它都已經為此做足了準備。

以其主力品牌朗麗茲酒店為例，僅創建3年就成長為華北區域第一品牌，還成功布局華東、華南、華中等區域，輻射全國。不僅跨越了行業震蕩期，還為投資人創造了穩健的經營數據，可謂是“做一家成一家”。

與宏昆深度合作的投資人陳莉，在2021年-2023年連續在北京投資了4家門店。其中，2021年10月開業的朗麗茲酒店北京小米科技園清河站店如今平均RevPAR能夠達到450元，最高超過1000元，平均GOP率超過70%，三年內就能回本。

“做一家成一家”背后是宏昆酒管的“一店一策”的精細化管理模式。根據不同門店的實際情況，量身定制加盟、激勵和測算政策，確保每一家門店都能在科學的運營策略下快速回本，實現穩定盈利。

宏昆酒管敢于和投資人共擔風險的行為在投資人圈層中迅速擴散。邁點獲悉，截至發稿日，宏昆酒管新的加盟政策在“大本營”北京市場也成功落地。即將開業的慢曲酒店北京通州環球度假村項目就新的加盟新政與品牌達成協議，宏昆承諾在規定年限內完成投資回報。

據宏昆相關負責人介紹，投資人聽完新的加盟政策就表示出極大的興趣，因為新政不僅解決了店長激勵的難題，也展現了品牌的誠意。另外，該店店總林茂強也表示新的政策將為他提供更大的發展空間，通過不斷提升門店收益和投資回報率，他的個人收入也將相應增加。

宏昆酒管最后能否真的爆改成功，就此開啟一個投資人與酒店品牌風險共擔，酒店品牌與店長共享發展紅利的高質量發展時代？我們拭目以待。