通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)被認(rèn)為是杰出企業(yè)CEO的代表，但是威廉·桑代克發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)被稱為「局外人」（The Outsiders）的CEO團(tuán)體創(chuàng)造的平均業(yè)績超杰克·韋爾奇7 倍、超標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)20 倍，其中也包括伯克希爾·哈撒韋公司CEO巴菲特。

這些CEO們的背景、行業(yè)和方法不同，但在對商業(yè)本質(zhì)的把握上出奇一致，威廉·桑代克在《巴菲特最推崇的8大企業(yè)家特質(zhì)》一書總結(jié)出了他們的8個(gè)共同之處：他們既保守又顛覆，既謹(jǐn)慎又瘋狂，本文選摘自本書結(jié)語《偉大的CEO都善于打好手中的牌》。

誰是過去50年最偉大的CEO？

如果你和大多數(shù)人想的一樣，那么可能脫口而出的回答是「杰克·韋爾奇」。

(資料圖片僅供參考)

但如果我們站在投資者的角度，用CEO在任期內(nèi)給股東帶來的年復(fù)合回報(bào)率、同行同期的回報(bào)率，以及通常由標(biāo)普500指數(shù)來衡量的市場大盤同期回報(bào)率，當(dāng)一位CEO帶來的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行和市場時(shí)，他就堪稱偉大。

用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量的話，那么有一群被稱為「局外人」的CEO群體表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過韋爾奇。我們先來回顧一下，投資「局外人CEO」的1美元其最終價(jià)值與投資同行、大盤和杰克·韋爾奇的不同。

表1 「局外人CEO」與同行、大盤和杰克·韋爾奇的表現(xiàn)對比

然后我們再來看一看這些「局外人」CEO到底做對了什么，他們的共同之處可以總結(jié)為8個(gè)特點(diǎn)。

特點(diǎn)1、總是做數(shù)字運(yùn)算

局外人CEO們總是先詢問：回報(bào)是多少？每一項(xiàng)投資都會產(chǎn)生回報(bào)，涉及的運(yùn)算其實(shí)只是小學(xué)五年級的算術(shù)，但這些CEO始終如一地做著小學(xué)數(shù)學(xué)題，他們使用保守的假設(shè)，只推進(jìn)那些能夠提供令人信服的回報(bào)的項(xiàng)目。他們專注于關(guān)鍵性的假設(shè)，不相信過于詳盡的電子表格；他們自己進(jìn)行分析，也不依賴于下屬或顧問。這些局外人CEO認(rèn)為，財(cái)務(wù)分析的價(jià)值取決于假設(shè)的質(zhì)量，而不是報(bào)告的頁數(shù)。他們中的許多人開發(fā)了簡潔的、一頁紙就能寫完的財(cái)務(wù)分析模板，讓員工們關(guān)注公司發(fā)展中的關(guān)鍵變量。

在丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）A的優(yōu)秀著作《思考，快與慢》（Thinking,Fast and Slow）中，他闡述了一個(gè)人類決策的模型，該模型是他歷時(shí)30年的研究成果，并因此獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。卡尼曼的模型中有兩個(gè)不同的系統(tǒng)。系統(tǒng)1是純粹本能化的認(rèn)知模式，以便人們在任何情況下都能瞬間參與決策過程，并使用經(jīng)驗(yàn)法則快速做出決策；系統(tǒng)2相對遲緩，反射弧也更長，它允許人們做出更復(fù)雜的分析。系統(tǒng)2的決策質(zhì)量碾壓系統(tǒng)1，但問題在于，系統(tǒng)2的生效需要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，因此我們中的許多人并沒有充分利用它。

按照卡尼曼的觀點(diǎn)，讓系統(tǒng)2發(fā)揮作用的關(guān)鍵通常需要催化劑或觸發(fā)器，而對于局外人CEO們來說，這些看似簡單的「一頁紙」分析往往就起到了這一作用。這「一頁紙」確保了對經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的關(guān)注，并防止了盲目從眾。因此，這些「一頁紙」就像一劑預(yù)防世俗觀點(diǎn)的疫苗，在局外人的公司中廣泛播種。特利丹公司CEO亨利·辛格爾頓曾對《福布斯》雜志說過：「我們的管理者嚴(yán)格遵循投資紀(jì)律，我們極少接到低回報(bào)的投資建議。」

埃克森美孚公司在其CEO雷克斯·蒂勒森（Rex Tillerson）及其脾氣暴躁的前任李·雷蒙德（Lee Raymond）的領(lǐng)導(dǎo)下，也有類似的紀(jì)律，他們要求所有投資項(xiàng)目至少要達(dá)到20%的回報(bào)。在2008年的金融危機(jī)期間，由于能源價(jià)格下跌，蒂勒森和他的團(tuán)隊(duì)隨即降低產(chǎn)量，此舉受到華爾街分析師的批評。然而，他們只是拒絕向回報(bào)不足的項(xiàng)目注入更多的資金，即使這意味著短期利潤的下降。

特點(diǎn)2、分母很重要

這些CEO都非常關(guān)注每股價(jià)值的最大化。要做到這一點(diǎn)，他們不是只簡單地關(guān)注作為分子的公司總市值。總市值可以通過任何方式來得到增長，包括支付過高的收購費(fèi)或注資那些沒有經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)部資本項(xiàng)目。這些CEO還一心一意地通過投資項(xiàng)目的謹(jǐn)慎融資以及不失時(shí)機(jī)的股份回購來管理分母。這些回購與目前流行的兩種回購理由相向而行，即它們并不是為了支撐股價(jià)或抵消期權(quán)的影響，而是因?yàn)樗鼈兡芴峁┯形Φ幕貓?bào)，它們本身就是投資。

在大型能源公司中，只有埃克森美孚公司一直積極地回購自家股票，在過去5年中回購了已發(fā)行股份的25%以上。在雷曼兄弟公司破產(chǎn)后的危機(jī)中，埃克森美孚公司實(shí)際上還加快了回購步伐。

特點(diǎn)3、獨(dú)斷專行

局外人CEO們是授權(quán)大師，他們管理著高度去中心化的組織，并將運(yùn)營決策權(quán)下放到組織中最低的、最區(qū)域化的層級。不過，他們并沒有下放對資本配置的決策權(quán)。正如查理·芒格向我描述的那樣，他們公司是「對日常運(yùn)營分散管理和對資本配置高度集中的奇怪組合」，這種松散與緊密、授權(quán)與專制的混合體，被證明能夠有效地對抗「慣性驅(qū)使」的力量。

他們除了獨(dú)立思考之外，還對外部顧問不屑一顧，并覺得這是天經(jīng)地義。一切就像西部電影《正午》（High Noon）里的場景那樣出乎意料：約翰·馬隆獨(dú)自一人面對美國電話電報(bào)公司企業(yè)開發(fā)部員工、律師和會計(jì)師構(gòu)成的方陣；斯蒂利茨帶著一個(gè)黃色的便箋簿獨(dú)自出席可能高達(dá)數(shù)十億美元交易額的盡職調(diào)查；巴菲特在一天之內(nèi)就做出了對伯克希爾-哈撒韋紡織公司的收購決定，甚至沒有再去公司看看……

特點(diǎn)4、個(gè)人魅力無關(guān)緊要

這些局外人CEO也明顯不會自我推銷，在維護(hù)投資者關(guān)系方面所花的時(shí)間比同行少得多。他們不提供收益指南，也不參加華爾街論壇，作為一個(gè)群體，既不張揚(yáng)，也沒有超凡的魅力。他們?yōu)槿酥t遜，吉姆·柯林斯（Jim Collins）在他那本《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）中也強(qiáng)調(diào)過這種品質(zhì)。他們不尋求通常也不吸引聚光燈，然而他們的回報(bào)卻大大彌補(bǔ)了這種低調(diào)。

蒂勒森也一樣，他參與了埃克森美孚公司的所有重大資本配置決策，很少參加電話業(yè)績說明會或出席行業(yè)論壇。在華爾街分析師口中，蒂勒森以簡明扼要的溝通風(fēng)格而著稱。

特點(diǎn)5、像鱷魚般的性情，極具耐心

對回報(bào)的要求是他們耐心的來源，他們中的絕大多數(shù)都愿意為了合適的機(jī)會等待漫長的時(shí)間，其中大眾影院公司的迪克·史密斯整整等待了10年，只有馬隆是個(gè)例外，他為了追求規(guī)模不斷收購有線電視公司。與凱瑟琳·格雷厄姆一樣，他們中的許多人只是在收購狂熱時(shí)期保持觀望，避免定價(jià)過高的「戰(zhàn)略性」收購，從而創(chuàng)造了巨大的股東價(jià)值。

埃克森美孚公司在超過10年的時(shí)間里還沒有完成一筆重大收購，直到2011年才有所改變。

特點(diǎn)6、該出手時(shí)，絕不手軟

有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，這種對經(jīng)驗(yàn)主義和分析的偏好并沒有導(dǎo)致怯懦。事實(shí)恰恰相反：在極少數(shù)情況下，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目有確定性的高額回報(bào)時(shí)，他們就以迅雷不及掩耳之勢果斷行動。每一家公司都至少進(jìn)行了一次大額收購或投資，金額相當(dāng)于他們公司企業(yè)市值的25%或更多。湯姆·墨菲對美國廣播公司的交易金額甚至大于他整個(gè)公司的市值。

1999年，當(dāng)時(shí)油價(jià)處于歷史低點(diǎn)，埃克森公司以一筆轟動一時(shí)的交易收購了競爭對手埃克森美孚公司，交易總額超過其公司市值的50%。

特點(diǎn)7、在大大小小的決策中始終貫徹理性分析的方法

這些資本行業(yè)的高管像外科醫(yī)生那樣操作精準(zhǔn)，總是把可用的資本投向效率最高、回報(bào)最高的項(xiàng)目。提升價(jià)值的決策不斷累積，同樣重要的是有損價(jià)值的決策被有效避免。經(jīng)過長期發(fā)展，以上原則對股東價(jià)值就產(chǎn)生了巨大的影響。

事實(shí)證明，這種非傳統(tǒng)的思維模式本身構(gòu)成了局外人公司實(shí)質(zhì)性的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這種思維模式的作用相當(dāng)于偏光鏡片，讓局外人CEO們能夠穿透同行的行為和世俗智慧的光芒，發(fā)現(xiàn)核心的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀，并據(jù)此做出決策。

在這本書中，有大量的例子展示了這種務(wù)實(shí)的分析方法所帶來的簡潔和高效。這些CEO很清楚自己在尋求什么，他們的員工也很清楚。他們沒有過度分析或過度建模，也沒有通過那些不請自來的外部顧問或銀行家來證實(shí)自己的想法。比爾·斯蒂利茨在羅爾斯頓·普瑞納公司的長期副手帕特·馬爾卡希說過：「我們知道需要關(guān)注什么，就這么簡單。」

2009年，《巴倫周刊》的一篇文章描述埃克森美孚公司「與眾不同的」企業(yè)文化時(shí)，稱其「以犧牲自我為代價(jià)，冷血地關(guān)注回報(bào)」。一切并非偶然，這種節(jié)儉的企業(yè)文化產(chǎn)生了非凡的結(jié)果：在過去的25年里，埃克森美孚公司的股東回報(bào)率在石油和天然氣行業(yè)一直居于領(lǐng)先地位。

特點(diǎn)8、一種長遠(yuǎn)視角

盡管天性節(jié)儉，但局外人CEO們依然愿意投資自己的企業(yè)，以獲得長期價(jià)值。要做到這一點(diǎn)，他們需要忽略像跑步機(jī)一樣枯燥無味的季度收益，不去理會那些華爾街分析師的聲音，不看諸如《揚(yáng)聲器》（Squawk Box）和《我為錢狂》（Mad Money）之類聒噪的不停地強(qiáng)調(diào)短期思維的有線電視節(jié)目。墨菲堅(jiān)持要對新印刷廠增加大筆資本支出，馬隆在20世紀(jì)90年代末購買昂貴的尖端機(jī)頂盒，他們這么做是有意識地犧牲短期收益，從而改善客戶體驗(yàn)并捍衛(wèi)公司長期的競爭地位。

這種長遠(yuǎn)視角往往導(dǎo)致和主流觀點(diǎn)背道而馳的行動。埃克森美孚公司的減產(chǎn)決定備受爭議，但是在金融危機(jī)期間，主要的能源公司中只有它一家堅(jiān)決保持能源勘探方面的投入，以期提高企業(yè)的長期價(jià)值。2009年初能源價(jià)格暴跌后，其他大型石油公司紛紛撤出加拿大油砂市場，但埃克森美孚公司依然在加拿大艾伯塔省（Alberta）開展了一個(gè)大型勘探項(xiàng)目，盡管他們知道這樣做會影響短期收益。

關(guān)鍵是，打好手中的牌

與預(yù)付費(fèi)法務(wù)公司和埃克森美孚公司的成就形成鮮明對比的是美國最大的金融機(jī)構(gòu)花旗集團(tuán)。2005年前后，當(dāng)?shù)盅汉透軛U導(dǎo)致最嚴(yán)重的金融海嘯之時(shí)，花旗集團(tuán)的CEO查克·普林斯（Chuck Prince）曾說過一句名言：「只要音樂還在播放，你就必須站起來跳舞。」

在世俗觀點(diǎn)的誘惑和「慣性驅(qū)使」下，普林斯無法自拔，他和他的股東們很快就會跳下懸崖，因?yàn)榛ㄆ旒瘓F(tuán)的股票從2007年每股最高40美元暴跌到2009年初的不到3美元。同期的大盤和行業(yè)表現(xiàn)已經(jīng)令人不寒而栗，但是普林斯比標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)和同行表現(xiàn)得更差。

把這些CEO以及他們公司的業(yè)績和其他人區(qū)分開的是兩種截然不同的思維模式。像斯通西弗和蒂勒森這樣的局外人CEO，當(dāng)其他人在一旁圍觀時(shí)，他們往往下場起舞；而當(dāng)音樂最歡暢時(shí)，他們卻羞澀地退居角落。他們是聰明的逆向投資者，當(dāng)回報(bào)沒有吸引力時(shí)，他們愿意無限期地靠在墻邊等待。

在不斷變化的行業(yè)和市場條件下，局外人群體不約而同地圍繞著一套極為相似的核心原則起舞。從根本上說，斯通西弗、蒂勒森和他們的局外人伙伴相比同行取得了非凡業(yè)績，是因?yàn)樵谕袀兒笾笥X的急轉(zhuǎn)彎時(shí)，他們已經(jīng)先人一步地扭轉(zhuǎn)了方向。如表1所示，他們在轉(zhuǎn)向中遵循了幾乎完全相同的藍(lán)圖：他們鄙視分紅，嚴(yán)守收購底線，選擇性地使用杠桿，大量回購股票，最小化稅負(fù)，施行去中心化的組織管理，并專注于現(xiàn)金流而不是年度凈利潤。

表2 局外人共享的世界觀

再強(qiáng)調(diào)一遍，這些局外人高管的手牌都截然不同，所以重要的是，如何打好自己的手牌。他們的境遇千差萬別：柏林墻倒塌后，安德斯面臨的境遇，與20世紀(jì)70年代早期有線電視爆發(fā)期馬隆接手TCI時(shí)面臨的境遇截然不同。

在給定的環(huán)境下進(jìn)行優(yōu)化是其中的關(guān)鍵所在，類似的例子比比皆是：一位高中足球教練每年都要調(diào)整他的策略以適應(yīng)球隊(duì)中不斷變化的球員組合，如果四分衛(wèi)很弱，他就必須帶球跑動；一位劇團(tuán)負(fù)責(zé)人則必須選擇排練的劇目，從而把不同演員獨(dú)特的演藝才能嫁接到一出戲里。

這里沒有嚴(yán)格的公式，也沒有硬性的規(guī)定：回購自家股票、進(jìn)行并購或在一旁觀望，并不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，正確的資本配置決策總會因時(shí)而變、因勢而變。這就是為什么辛格爾頓認(rèn)為學(xué)會變通是如此重要。作為一個(gè)群體，這些CEO在面對商業(yè)世界固有的不確定性時(shí)，靠的是耐心、理性、務(wù)實(shí)地把握時(shí)機(jī)，而不是靠一套詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃。

他們的具體行動源于共同的、更廣泛的思維模式，歸總起來無異于一種CEO取得成功的新模式，這種模式以對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化管理為中心。盡管局外人群體中的CEO都很有天賦，但相比同行，他們的優(yōu)勢在于性情，而非智力。歸根結(jié)底，他們認(rèn)為重要的是要頭腦清晰地制定決策，他們認(rèn)同的文化強(qiáng)調(diào)那些看似過時(shí)的美德，比如節(jié)儉和耐心、獨(dú)立和偶爾的勇敢、理性和邏輯思維能力。

事實(shí)證明，在五花八門的行業(yè)和市場條件下，他們那些打破常規(guī)的做法是其競爭優(yōu)勢的重要來源。如表3所示，從根本而言，這些高管踐行著一種激進(jìn)的理性。與大多數(shù)CEO截然不同，他們擁有投資者或所有者才具備的長遠(yuǎn)視角，而不是那些高薪雇員的短期視角。

表3 偶像顛覆主義概覽

那么，讓我們回到本章開頭的問題：這些CEO的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)會對誰有所裨益呢？簡而言之，答案就是：幾乎所有的經(jīng)理人或企業(yè)主都適用。好消息是，要成為一位高效的CEO，你不必是營銷或技術(shù)天才，也不必成為魅力超凡的預(yù)言家。然而，你的確需要明白資本配置，并認(rèn)真考慮如何最好地配置公司資源，從而為股東創(chuàng)造價(jià)值。

你必須有意識地經(jīng)常反問自己「回報(bào)是什么」，并且只推進(jìn)即使基于保守估計(jì)也能產(chǎn)生誘人回報(bào)的項(xiàng)目。你必須有信心偶爾做一些與同行不同的事情。遵循以上原則的管理者和企業(yè)家，他們致力于理性思維和獨(dú)立思考，我們有理由相信他們會把手中的牌用到極致，并使股東感到心情愉悅。

編輯/Jeffy