具體而言，民生銀行、平安銀行及招商銀行參與小微金融競爭措施中的共同點主要體現在組織架構調整、社區銀行部署、智能移動支付平臺搭建等方面。首先，2013年三家銀行圍繞小微金融部署在組織結構上都進行了較大幅調整，如民生銀行、招商銀行撤并小微專營機構，轉向成立小微特色專業支行，強化分、支行層面的標準化操作，完善和優化小微業務流程。民生銀行和平安銀行均進一步加強事業部制轉型和升級，為小微金融提供更具激勵機制的發展平臺;其次，三家銀行在社區金融建設方面均有所突破，民生銀行、平安銀行以金融便利店為藍本已搭建并投產社區銀行，招商銀行則另辟蹊徑，攜手咖啡品牌成立首家咖啡銀行，形式多變不離其宗;另外，面對互聯網下消費者生活方式移動化、指尖化的轉變，三家銀行不約而同地對現有手機銀行等產品進行升級、改造，在科技平臺和移動金融方面全面發力，如民生銀行為小微企業主的資金管理量身打造“小微手機銀行”、上線“直銷銀行”，平安銀行推出“口袋銀行”、招商銀行的“微信銀行”等。

　　然而，民生銀行、平安銀行及招商銀行小微金融業務的經營思路雖有所相同，但也各有側重。對比而言，民生銀行除緊抓互聯網金融布局外，在線下的批量客戶開發上也下足功夫，不斷挑戰以往營銷模式，創新開發“小微城市合作社”、“社區銀行”等模式，并迅速引起業內爭相模仿。民生銀行深知銀行線下服務小微企業的核心競爭力，線下服務與線上最直接的區別就是“以人為本”，民生銀行在小微企業客戶批量開發上以“一圈一貸”為原則，并配套專業的小微客戶經理隊伍，提高對小微企業的服務和效率。標準化的開發模式加之專業性的團隊有非常明顯的優勢，客戶資源的開發方式簡單、明確、可行，客戶經理走訪經過研究細分過的目標商圈和小微商戶，可以為特定的小微客戶提供有針對性的專業化服務，提高商戶對客戶經理及民生銀行的認知度和信賴感，這也是民生銀行始終領跑小微金融業務的重要原因之一。

　　相對來說，平安銀行則主要依賴集團優勢搭建大零售協同經營平臺，有組織地實施“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的綜合經營策略。平安集團可以為平安銀行提供大量潛在的個人、企業客戶資源，需要注意的是，這些客戶資源是已滿足平安信用審核的存量客戶，這類客戶資源的共享在提供對平安集團、平安銀行的綜合貢獻度之外，幾乎不會耗費太多信用成本。以保險類客戶為例，這類客戶甚至在平安集團系統內已提供優質的擔保品——保單。借助這一得天獨厚的優勢，平安銀行憑借鮮明的綜合金融特色將在業內占有特殊地位。

　　長久以來，招商銀行一直是國內零售銀行的標桿，相對民生銀行、平安銀行大刀闊斧似的改革，2013年，招商銀行的小微金融經營策略相對低調，以豐富小微金融信貸產品為重心，突破小微企業貸款過于依賴抵押物的傳統業務模式，推出了“生意貸”、“POS貸款”等集合信用、擔保、抵押、質押多種擔保方式的貸款產品，并試水互聯網金融的P2P網絡貸款模式。總體來看，招商銀行在小微金融業務表現穩健，客戶資源的開發與維護主要依靠已有的零售客戶規模優勢，然而，在小微金融業務競爭日趨激烈的現實狀況下，招商銀行經營思路顯得有些穩健有余，動力不足。(來源：《中國中小微企業金融服務發展報告(2014)》)