李冰
最近，百事很忙。
一邊為手機面世做足了營銷，一邊默默對全球組織架構進行調整，還順帶取消了全球營銷采購部門，此前曾為百事既能開源，又能節流的部門，就這樣在市場的變局中令企業不得不揮刀斷臂。
有業內人士告訴《中國經營報》記者，此舉也反映了營銷代理模式的變化，跨國企業在深入不同國家和地區市場時，越來越需要賦予單一品牌和區域市場更強的自主選擇和決策權，以個體單位的靈活性，占領更多的消費市場。
牽一發動全身
近日，百事公司正式宣布解散其全球營銷采購部門，今后將由各個品牌直接負責廣告代理商合作費用和其他市場營銷活動的事務。這就意味著百事旗下的幾大品牌，包括百事可樂、激浪、桂格和佳得樂等品牌的負責人，對品牌的發展擁有了更大的自主權。對此，記者致電百事中國公司，但是截至發稿前，并未收到回復。
一位接近百事公司的知情人士告訴記者，此舉其實就是采購權力的下放，讓各品牌有權力購買符合自己需求的產品。但是，營銷采購部的取消會涉及到十幾個員工崗位的裁撤，他們將面臨失業或是轉崗。
對此，百事一位發言人公開表示，取消全球采購部是一項保持該公司在商界競爭力的必要舉措，引起的職位變動，百事方面會提供遣散費給涉及的員工，同時也會大力支持他們職業轉換期的過渡。
“其實，今年以來百事公司的內部架構都在調整，營銷采購部門的取消也是基于這個架構的調整。百事公司要實現全球統一。比如它在中國分三個事業部，在非洲、北非卻有四個事業部，而在全球其實就兩個事業部，一個食品，一個飲品。”以上知情人士透露，“接下來全球每一個國家，組織架構、事業部分配及負責人職位等全部統一。”
他認為，這是百事公司基于市場發展做出的決策。“此前根據每個市場的不同進行個性化的組織架構的設立，有利于快速搶占不同市場，如今全球市場相對穩定，應該進行組織架構的統一，以便于集團層面的管理。”
中投顧問食品行業研究員梁銘宣則告訴記者，當前百事公司的發展面臨行業競爭加劇、碳酸飲料市場收縮、企業營銷能力發展相對滯后等多個瓶頸。此次解散全球營銷采購部門也是希望能夠提高各個品牌對市場的反應靈敏度，有望提升品牌營銷能力。比如，在中國市場加大營養產品產業的投入，順應了中國消費升級的趨勢，一定程度上也緩解了碳酸飲料市場增速放緩帶來的壓力。
數據顯示，2014財年，百事公司實現營收666.83億美元，與2013年基本持平；凈利65.13億美元，較2013財年下滑3%。而可口可樂該年度營收459.98億美元，比2013年下滑2%；凈利潤更是大幅度下滑17%至70.98億美元。
所以，有評論認為，取消全球營銷采購部亦是針對當下不景氣的市場采取的應對措施。但是梁銘宣強調，此舉意味著百事公司運營模式的轉變，而將采購責任轉交各個品牌負責人，其在財務管理、合同法規、市場定價等方面缺乏經驗及掌控能力，亦會存在不小的挑戰。
更靈活的營銷管理
營銷采購部是一個時代的產物，而今，卻成為企業前進的阻礙。
據了解，大約10至15年前，各大企業紛紛成立營銷采購部，目的是為了節省開支、包括但不限于代理商費用，以便提高營銷活動方面的投資回報。沃爾瑪、惠普、通用、戴爾、海爾等全球知名企業都成立過全球營銷采購部門。但是十幾年后的今天，營銷采購部所能帶來的附加值已經遭到各方面的質疑。
梁銘宣指出，全球營銷采購部門的存在，確實節省了開支，并為公司營銷活動帶來了增加值，但是隨著營銷進入互聯網時代，營銷采購的作用有所下降，單獨設立專門的部門已經難以平衡代理商和廣告主的利益，無法適應企業在新時代的發展需求。
據美國廣告主協會2015年早些時候發布的一份調查結果顯示，僅47%的廣告主相信采購部門能夠增加價值，10%的代理公司認為，采購能夠給“客戶—代理公司”關系帶來價值。更多時候，無論是代理公司還是廣告主，都對采購部門不太滿意。
簡單來講，營銷部門希望代理機構的策略和平臺能夠帶來銷售的上升，而采購部門則希望代理機構能夠最大程度地節約成本——這往往讓后者左右為難。
甚至有代理公司感嘆：“15年來，廣告主的采購部門不斷要求削減成本的呼聲高于對一個健全的品牌管理方案的要求，客戶品牌管理的優先權在不斷下降。”
一位跨國快消品牌公司內部工作人員告訴記者，全球采購部會以規模優勢，與一些大型的供應商進行合作，以攤薄每個品牌或是單個市場的營銷投放成本，可是從具體品牌和市場來講，分攤下來的廣告或是代言人或許與品牌定位和市場定位完全不符，“這種投入可能就會變得完全沒有意義，從表面上來看，采購成本低，像是節約了成本，事實上卻是無效投放，造成很大的浪費。”
“另一個層面來講，每個品牌雖然也會有一定程度上的自主選擇權，可是層層批報的流程也會造成巨大的溝通成本，最終還可能在采購部成本優先的考量下無法實現自主。”該工作人員指出，“砍掉這個部門，從某種程度來講，是砍掉了激發單一品牌和市場活力的阻礙。況且單一購買的成本并不會因此而增加，畢竟品牌知名度已然形成，議價能力并不會降低。”
正如百事公司發言人對外宣稱，這是一個以周甚至是天為周期來準備營銷內容的時代，一些營銷活動甚至需要實時做出決定，讓與消費者更接近的品牌管理團隊直接與代理機構對接，效率和效果會更好。
SpendMatter Network專欄作者Peter Smith認為，采購人員不應該著眼于“節流”，盡可能地節省成本，而應該著眼于“價值”。市面上愿意降價攬客的公司很多，但更重要的是在于，盡可能地從營銷活動中獲得更大的價值，因此，采購人員要與品牌部門一起判斷，該如何從市場中實現價值最大化，而不是跟代理公司斤斤計較。
百事公司全球休閑品牌總裁布蘭德·杰克曼亦在公開場合抨擊當下的代理模式，他聲稱，他在廣告行業待了25年，至今沒有看到一點兒變化，整個行業缺乏多樣性。且代理機構采用的衡量系統已經過時，越來越多的企業會離開代理公司。
其實，近幾年來，百事公司也在逐漸把更多的項目交給一些規模小、反應更靈活的公司，逐漸弱化與代理公司的關系。
這也將成為未來世界500強企業的共識，品牌營銷及培訓專家朱丹蓬就告訴記者，取消全球營銷采購部，對原本比較臃腫和官僚的采購系統有一定改善，“就好像前段時間百勝拆分中國業務，讓不同的事業部或是品牌更有話語權和決斷權。這也是應對現在經濟低迷和市場差異化所做出的組織架構上的調整。”
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