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商業(yè)模式升級，有望成為后疫情時代企業(yè)破局關(guān)鍵

管理學大師彼得·德魯克曾說過，“當今企業(yè)之間的競爭，或許不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。伴隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，科學技術(shù)認知的進步，人們需不斷思考在商業(yè)模式上的改變，以足夠應(yīng)付市場需求的變化。

長達三年的疫情不僅改變了百姓的消費習慣，也改變了眾多行業(yè)、公司的發(fā)展模式。例如，疫情催化下，消費者對“在家吃飯”需求高漲，社區(qū)餐飲數(shù)字化新零售代表鍋圈食匯聚焦消費者的“吃飯需求”，憑借“社區(qū)中央廚房”的差異化滲透路徑和數(shù)智化轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)居家餐飲新潮流。

全球經(jīng)濟下行的背景下，消費者購買行為趨于理性，新茶飲品牌蜜雪冰城憑借其“極致性價比”的打法，成為下沉市場的佼佼者。新冠的爆發(fā)將短視頻推向全民娛樂的高位，市場對于運動相機、全景相機等智能影像設(shè)備的需求大幅提升，影石Insta360在此浪潮中飛速發(fā)展，并在2020年全球全景相機市場占有率排名中成為世界第一。

近期，隨著“新十條”的出爐，我國經(jīng)濟或?qū)⑦M入一個嶄新的發(fā)展階段，眾多行業(yè)也將迎來重新“洗牌”。后疫情時代，企業(yè)需要進行商業(yè)決策、企業(yè)戰(zhàn)略以及運作模式的升級、升維，以及路徑的轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)新突破。

客戶細分：從“千人一面”到“人以群分”

商業(yè)模式描述的是一個組織創(chuàng)造、傳遞以及獲得價值的基本原理。其本質(zhì)是“通過滿足需求來實現(xiàn)價值的變現(xiàn)”。“價值”不是由提供者決定的，而是由受眾決定的。因此，品牌需改變從前無差別服務(wù)的方式，找準價值提供對象和其價值需求，提升核心客戶錢包份額占有率。

美國最大的連鎖會員制倉儲量販店Costco，采用精簡SKU路線，緊抓最大群體需求。公司僅提供約4000個活躍SKU，每一個品類都經(jīng)過精挑細選，只為消費者提供兩三種“爆款”，因為顧客每次采購量并不低，Costco得以將規(guī)模經(jīng)濟效益發(fā)揮到極致。

有著“本土版Costco”之稱的鍋圈食匯，同樣講究精簡，緊扣居家餐飲消費者的“高頻率”、“高性價比”核心需求，精選出覆蓋火鍋、燒烤、鹵味、一人食、快手菜、飲品、西餐、生鮮八大場景的700+SKU，精準觸達核心消費者的味蕾。

價值主張：機會存在于消費者未被滿足的需求中

價值主張是企業(yè)為客戶群體提供能為其創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù)，是客戶選擇一家公司而放棄另一家的原因。后疫情時代，各行各業(yè)競爭局勢更加激烈，創(chuàng)新性的價值主張能夠滿足客戶之前未被察覺的全新需求。品牌如果能夠提供差異化的價值，或?qū)行У匚繕丝蛻羧后w，實現(xiàn)商業(yè)模式的新突破。

早年，美國服飾潮牌Supreme區(qū)別于主流品牌的精致與正統(tǒng)，通過與滑板、嘻哈、涂鴉等街頭文化密切融合，體現(xiàn)出個性品牌理念，被認為是另類青年文化的象征，尤其受到年輕人的追捧。

如今，“社區(qū)餐飲數(shù)字化零售新物種”鍋圈食匯，在深度洞察客戶飲食偏好及需求偏好的基礎(chǔ)上,以“社區(qū)門店 + 線上平臺”為服務(wù)觸點,開創(chuàng)“在家吃飯”新風潮，成為火鍋燒烤食材賽道的開創(chuàng)者。

核心資源：優(yōu)化核心資源，構(gòu)筑品牌“護城河”

核心資源是保證一個商業(yè)模式順利運行所需的最重要的資產(chǎn)。這些資源能夠使企業(yè)得以創(chuàng)造并提供價值主張，獲得市場，保持與某個客戶群體的客戶關(guān)系并獲得收益。因此，如果一家企業(yè)的核心資源能得以優(yōu)化升級，或?qū)槠錁?gòu)筑起強大的競爭壁壘。

近年，瑞幸咖啡憑借其建立在移動應(yīng)用（APP)和門店網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新新零售模式，成為國內(nèi)新零售商業(yè)模式的代表品牌。公司從提升C端顧客參與度、門店管理、庫存及供應(yīng)鏈管理三個核心維度，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化和系統(tǒng)化，高效運作的同時，有效地控制著開店質(zhì)量。

同樣擁有新零售創(chuàng)新商業(yè)模式的品牌，鍋圈食匯則是圍繞“創(chuàng)新+供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”的“鐵人三項”核心資源進行戰(zhàn)略升級。

“創(chuàng)新”主要體現(xiàn)在模式及產(chǎn)品的不斷優(yōu)化，鍋圈食匯就深耕“在家吃飯”賽道,在“買菜回家做飯”和“外賣到家”之外,創(chuàng)新開辟出第三種居家餐飲解決方案。同時，對于產(chǎn)品的創(chuàng)新，公司實施有節(jié)奏的動態(tài)創(chuàng)新體系，依托300人的研發(fā)團隊、采購專家團隊與自建食材研發(fā)中心，以城市或門店為單位，敏捷創(chuàng)新試點，快速復盤迭代結(jié)果，打造 “小試、中試、大試”的創(chuàng)新研發(fā)節(jié)奏，跑通后再放大規(guī)模，最終形成體系化的產(chǎn)品升級。

“深度供應(yīng)鏈體系+互聯(lián)網(wǎng)運營”一直是鍋圈食匯在行業(yè)競爭中立足的核心優(yōu)勢資源。鍋圈食匯摒棄了被動依賴其他品牌、供應(yīng)商競爭銷售條款的“坐商”方式，選擇跳出舒適圈，打造屬于自己的供應(yīng)鏈“護城河”。企業(yè)和超600家ODM和OEM工廠建立縱深合作，并通過整合布局17個現(xiàn)代化中心倉、30多個分倉冷配物流網(wǎng)絡(luò)、1000多個冷凍前置倉，搭建起一站式供應(yīng)鏈體系。同時，公司打造了集云計算、大數(shù)據(jù)分析和技術(shù)開發(fā)于一體的云信息平臺，能夠清晰地了解門店經(jīng)營和用戶、產(chǎn)品的情況，獲取真實的用戶行為偏好以反哺運營管理和決策，幫助企業(yè)運營從“串行鏈式的供應(yīng)體系”升級為“并行網(wǎng)狀的供應(yīng)體系”，大大加強了企業(yè)內(nèi)外部的互聯(lián)互通，極大地提升了企業(yè)的工作效率。

渠道通路：“全渠道運營”能力至關(guān)重要

后疫情時期，渠道結(jié)構(gòu)裂變加劇，企業(yè)需要整合各種類型的渠道，并找到最佳平衡，以創(chuàng)造最佳的客戶體驗和最大化的收益。那企業(yè)該如何進行渠道通路的優(yōu)化升級呢？

以鍋圈食匯為例，企業(yè)首先通過線下超萬家門店直接與用戶產(chǎn)生聯(lián)系，這是在私域流量時代十分重要的能力之一，能夠直接與用戶產(chǎn)生連接。其次，企業(yè)將小程序、鍋圈APP以及第三方線上平臺等作為載體，形成強大的服務(wù)矩陣。同時，疫情催生的“無接觸服務(wù)”模式，使企業(yè)意識到向數(shù)字化和智能化運營轉(zhuǎn)變已迫在眉睫。鍋圈食匯通過多渠道數(shù)據(jù)沉淀，對不同用戶的需求進行數(shù)據(jù)采集與分析，再結(jié)合自建的鍋圈云信息中心將數(shù)據(jù)應(yīng)用至整個供應(yīng)鏈。

如今，品牌需要“全域增長”，需要“線上線下一盤棋”，認真思考如何精準定義每一個渠道的角色和作用、精耕細作才有可能打造基本盤。

聚焦后疫情時代消費需求，塑造企業(yè)商業(yè)模式升級新思路

隨著疫情趨緩，人民生活逐漸回到正軌，各行各業(yè)也按下了重啟鍵。歷經(jīng)了疫情反撲的重創(chuàng)，一些品牌遺憾地離開了市場，也有更多的品牌在積極探尋生存之道，尋找后疫情時代的突破口。

同時在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，科技力量正在充分釋放商業(yè)模式的發(fā)展?jié)摿Αζ髽I(yè)而言，如今的商業(yè)世界無疑成為了一個極具想象空間的新大陸。

展望未來發(fā)展方向，企業(yè)若從重構(gòu)用戶畫像、提升商業(yè)嗅覺、升級核心資源、構(gòu)建全渠道運營等方面入手，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新升級，或能夠贏得消費者的“芳心”，應(yīng)對后疫情時代帶來的改變，實現(xiàn)破圈出局。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。