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一位著名廣告研究專家曾經說過：“未來的營銷大戰將會是品牌爭奪市場主導地位的競爭，是一場品牌之戰。企業和投資者會認識到，品牌才是企業最有價值的資產。擁有市場比擁有工廠更為關鍵，而擁有市場的唯一方法就是擁有可以主導市場的品牌”。

近些年來，通過收并購、合資合作經營、自主研發與創建等多元品牌擴展方式，頭部酒店集團皆已構建起豐富的品牌矩陣與相對完善的品牌體系。

隨勢而變，酒店集團角力品牌創新突圍賽

經濟在發展，社會在進步，消費者的價值取向和審美品位都在變化。從傳統的物質層面消費為主到精神層面的消費并重，消費變遷改變商業模式。

邁點研究院分析指出，在過去10年，基于美好生活需求，消費仍然是中國酒店業最大引擎。新消費時代需要新的品牌觀，更呼喚新的品牌誕生。

圖源：邁點研究院

過去10年間，中國酒店業市場新品牌酒店數量激增，不僅有日益細分的功能性酒店，例如，傳統的商務酒店、度假酒店等等;更孕育出一批主題鮮明、風格迥異的個性化品牌酒店，例如國潮酒店、設計師酒店、電影酒店等等，它們的百花齊放，讓消費者選擇不再是千篇一律。

由此，這也導致市場競爭加劇。尤其是，市場倒逼著那些已經進入成熟期甚至衰退期的品牌，保持持續創新能力以應對市場發展、以防被淘汰出局。

以“品牌創新”為主題的行業突圍賽正在影響酒店業競爭格局。所謂品牌創新，是指隨著企業經營環境的變化和消費者需求的變化，品牌的內涵和表現形式也要不斷變化發展。縱觀世界知名品牌，就是不斷進行品牌和產品創新以尋求更大的發展空間。

筆者研究發現，目前各大酒店集團品牌創新的路徑可分為五條主線：

一是，選擇潛力賽道，開創新品類、推出新品牌。把握后疫情時代的消費趨勢，錦江酒店(中國區)聯合錦江全球創新中心GIC推出一系列新品牌，例如，看好“健康運動”消費賽道，在中國首創360度健康運動中高端生活方式品牌“繽躍酒店”，打造“吃住練購復合空間”;聚焦細分賽道的中端酒店市場，面向自由派新知青年人群，以沙龍文化作為品牌文化，陶瑞酒店成為國內首個睿趣沙龍式中檔生活方式品牌，為年輕人提供聚會交流、孵化夢想之地。

二是洞察酒店痛點，創造差異化解決方案，打造超級產品。創建新品類、推出新品牌，只會暫時的讓品牌成為領先品牌，品牌自身也需要進化以維持領先地位，不要給競爭對手做新品類的嫁衣。而超級產品就是細分賽道中的創新。作為輕中端品類開創者，IU酒店在消費市場變遷中始終堅持“自我顛覆之戰”，從早期的互聯網酒店、社交酒店到黑科技游戲社交酒店，不斷調整定位、優化產品，因此常年位居邁點MBI排行榜輕中端第1名。

三是，建立品牌共識，從酒店品牌到品牌IP，盤活品牌生態圈。例如，一些酒店品牌都設計出品牌專屬吉祥物——IU酒店「U小兔」、萬達酒店「MOMO」、ZMAXHOTELS「肥ZAO」、麗楓酒店「麗小懶」、原拓酒店「原小拓」、喆啡酒店「喆熊」……它們是最鮮活的品牌代言人，也帶來了很多周邊和周邊收入。

四是，結合趨勢傳播，圍繞消費觸點，構建認知矩陣。人們常說“消費者代溝存在，品牌迭代就永遠存在”。舉個例子，在這波消費變革和機遇中，90、95后變成大家異常關心的一個消費群體。當品牌想俘獲年輕消費群體的時候，就必須要用年輕人喜歡的方式去傳遞給他們——相比產品功能利益點的輸出，品牌要更在意消費者到底喜歡什么、需要什么。

五是，更新品牌戰略，調整發展策略，精準開發。項目開發總是跟著品牌定位走，但是實踐過程中總有變數，尤其是新品牌在項目拓展過程中要面對市場和投資端對其商業模式的雙重驗證。

定檔在中高端市場的繽躍酒店，在一年多探測開發中收獲“意外”驚喜：一方面，因其多元經營業態——融合酒店、健康膳食以及運動等健康產業鏈，大型文體產業園不止把繽躍當作配套酒店、更希望其擔負起園區內場館及賽事托管運營，而在二三城市的鄉村振興項目中，地方政府期待繽躍承擔“社區健康中心”的角色——提供社區的健身中心與健康管理服務，“大健康”概念的融入，拓寬了繽躍的邊界，使其未來能夠更好地融入園區經濟和鄉村振興;另一方面，健身團操房、輕食外賣餐廳這些城市青年流行的生活方式，讓繽躍能夠在中高端酒店市場脫穎而出——不僅是網紅打卡地和休憩場所、可聚集社區人氣，同時還能帶來多元收益、實現高坪效和品牌溢價，這讓其能在酒店競品密集且高租金的城市核心地段(高端社區和辦公樓群)去適配中小房量物業項目，成為城市更新綜合體中的“明星”。市場需求的精準反饋，給了繽躍酒店優化和更新品牌發展戰略的方向。

德魯克指出，創新戰略的基本要求則是“更新和更與眾不同”。總而言之，品牌創新必須要與市場保持同頻——根據人群、圈層、場景，甚至每一個細分的定位，它都能長出不一樣的東西。

兵團作戰，創新品牌如何逆市增長?

“一個品牌就是一個市場。品牌不立，則市場艱難。”

據不完全統計，在邁點MBI榜單中，新創品牌(品牌已經官宣發布、但尚未有開業酒店)品類共計53個。它們的定位不同、賽道不同、創立的時間不同。筆者觀察發現，由于多方原因交織，很多新品牌的成長發展面臨著大挑戰，在項目的簽約、開業和經營中都存在不同程度的問題。

筆者曾經接觸過兩個真實的案例：一個是國際集團新品牌酒店的經營苦惱——集團名氣很大、但新品牌剛引入本地市場，消費者并不能聞其名而來、更不用說去主動搜索或者下單，導致新開業酒店經營異常艱辛;而另一個投資困惑在于，當一位資深投資人看好一個新賽道新品牌時，在往年他們會青睞于成為其首家或者旗艦店，但在疫情之下，就沒那么熱衷甚至很謹慎——擔心品牌影響力不夠、運營團隊跟不上。

多品牌戰略本身的出發點沒錯，一方面有助于企業鎖定更廣闊的目標消費群，另一方面也能分攤經營風險。一位跨界人士指出：“在大變革時期，一艘航空母艦要轉型，就必須派出幾個先遣部隊去試錯，多品牌的目的也是想快速占領市場，誰跑出來了，誰就贏了。而多品牌戰略的挑戰在于，組織架構、營銷價值、渠道模式等方面都需要與新品牌匹配，即進行全方位的體系打造和機制變革才有希望讓新品牌在市場上站穩腳跟。”

“悲觀講，酒店行業市場內憂外患。外患是受市場擠壓低端經濟型在不斷退出，而內憂是酒店的行業創新趕不上新消費新人群的崛起速度。頭部酒管集團都在布局新賽道、圍獵新需求，而錦江也在積極布局。我們是一個創新品牌矩陣，我們希望在應對市場變化的同時，又能為集團在創新賽道里跑通新商業模式。”錦江酒店(中國區)IU&繽躍&陶瑞品牌總裁喬阿告訴邁點，未來IU- 繽躍-陶瑞品牌BU，將探索創新品牌模式落地——鎖定第二增長曲線先機，布局創新賽道、布局差異化增量。

“IU-繽躍-陶瑞品牌BU，一肩挑起三大風格迥異的個性化品牌。坦白說，三大創新品牌三倍困難，但好在我們找到了1+1+1>3的護城河。”喬阿強調，對創新品牌而說，獨行天下不如兵團作戰。

所謂兵團作戰，就是在一種既競爭又合作的關系中互為犄角、協同發展。喬阿告訴筆者：“一旦三大品牌的用戶、投資人、資源聯動起來，反而可能有意外的收獲。”

筆者研究發現，IU-繽躍-陶瑞品牌BU的兵團作戰護城河主要體現在三個方面：

一是忠誠客戶運營，在流量池內實現體驗升級和品牌增收。

《高勢能品牌》提出了“品牌全景體驗”概念，即要把一個用戶完全包裹在你的品牌世界里面，并指出這才是今后企業發展的方向。

人以群分，酒店品牌是從人群中來且具備鮮明的群體表現。例如，IU酒店客群為性價比體驗社交達人(重性價比、熱衷社交、興趣多元)，陶瑞酒店聚焦的是活躍于創新領域的有志青年(自我認知清晰、熱衷校園活動、樂于嘗鮮)，繽躍酒店瞄準運動主義新精英群體(高學歷、高消費能力、高自律)，這決定了他們品牌定位、產品特色和運營模式的差異性，IU酒店內核是玩酷文化、陶瑞酒店是“智學創居一體化的青年之家”、繽躍酒店強調“健康運動”。

但人的需求是會因時因地發生變遷的。IU-繽躍-陶瑞品牌BU鎖定從18-35歲的年輕消費群體，彼此之間客群具有成長和延續的特質，并經歷著體驗式消費的階梯式分布及對個性化新住宿體驗品牌集群的不同選擇，三個品牌成為彼此互為引流的渠道，同時也為流量池中的忠誠用戶提供多元體驗。同時，通過粉絲私域運營管理促進消費者流動的效率和速度，形成客群生命周期的循環，為組合中的個體品牌創收帶來流量支撐，在品牌內部形成有機內循環生態。

二是投資需求的差異化與升維，在資源池內實現品牌升級與重組。

賽道差異性決定了每個品牌都具有不可復制的投資人來源，這些投資人的投資需求會因主觀投資偏好、具體項目的物業條件、以及外部環境變遷，從而影響對投資品牌選擇的變化。

作為投資產品，IU-繽躍-陶瑞品牌BU的三大品牌在各自的賽道都有其鮮明的特征和使命：IU酒店以“極致性價比、快速規模化”卡位輕中端賽道,;繽躍酒店以其造價低、收益多、運營降本的投資亮點搶占中高端市場;標準中端品牌陶瑞酒店基于現有產品拆分重組、不增加額外產品設計可設計不同版本，造價控制在 9 萬以下(含公區)，對投資人來說既靈活又有成本優勢。他們各自在吸引不同的投資人進入流量池，同時又亟待為存量投資人帶來更好的投資體驗和價值轉化。

在品牌BU的投資人資源群內如何實現資源流轉和價值最大化?一方面，基于個體投資人投資升維選擇，差異化品牌之間可以投資品牌的升級。具體來看，IU酒店的存量投資人有望在投資升級時會主動“向上”選擇品牌，將其目光投向陶瑞酒店、繽躍酒店(城市更新存量物業)，例如，繽躍早期的意向投資人20%來自IU的投資人海歸二代。另一方面，外部投資環境和項目特殊性也會帶來品牌之間的組合搭檔，這也就是雙品牌在酒店行業普遍存在的原因所在。例如，繽躍50%來自于政府產業園區規劃、大型文體項目運營方和投資方，一些大型園區和綜合體項目未來有可能誕生雙黃蛋項目——在大學城附近出現“繽躍+陶瑞”、在城市綜合體中出現“繽躍+IU”。

三是，創新模塊多元呈現，在組織內部實現加速創新孵化進程和模式經驗循環。

“酒店+”多業態融合已經成為酒店業創新發展的通識，但“加什么、怎么加、加多少”卻是個實際運營落地的大挑戰，它需要更多元業態組合更高頻落地實戰去試錯、摸索、沉淀直至其成為能夠跑通的成熟商業模式。

IU-繽躍-陶瑞品牌BU要承擔創新發展任務，三大品牌都是其創新嘗試，比如，IU在對大文娛消費領域經營多年之后，最終瞄準賽道，聚焦打造電競房爆款產品;繽躍和知名團課品牌就團操房的共創運營分時組合售賣，在市場開發中也被驗證;陶瑞的共享辦公聯合運營茶飲/咖啡網紅品牌模塊也將投入市場。不同品牌對多元消費業態和運營模式的嘗試，都是在對彼此減少試錯的成本、探知可行性。而在未來這些品牌已經被驗證的成熟業態之間可以形成資源聯動反哺到每個品牌。舉例來說，繽躍酒店未來進駐文體園區承辦大型賽事運營，電競就是個選擇，在電競領域深耕多年的IU就能為其提供一定的資源支持和模式參考。

此外，對于連鎖酒管集團來說，強體系和軟實力就是旗下酒店品牌飛得更高更遠的基石。例如，錦江國際集團的“一中心三平臺”就是旗下新品牌的超級護航艦隊——全球創新中心GIC，以全球化視角賦能新品牌的創新、研發、深化、落地及運營，以創意理念打造出可持續的盈利商業運營模式;全球采購平臺GPP，作為官方唯一的采購平臺為品牌標準執行提供強大平臺支持;全球酒店互聯網平臺WeHotel，致力于整合旗下各品牌會員體系，依托超1.82億會員及產業鏈資源，形成強流量優勢;全球財務共享平臺FSSC，為酒店提供一站式可配置的分層財務精益服務。

但必須指出的是 ，這一整套的強體系和軟實力的打造并非一日之功，它的投入回報也不能立竿見影，它更像是一朵時間的玫瑰。這一點，它將長期有利益于保證業主投資人的利益。正如《時間的玫瑰》作者但斌在總結投資心得時所說，即隨著時間的不斷拉長，好公司的質地和優勢越來越突出，突破行業“均線束縛”的能力越來越強，投資者投資這樣的公司，將伴隨公司共同成長并獲得超額投資收益。

洞見品牌戰略：走向“全面價值領先”新時代

在今天，對于高度競爭、市場化導向、行業，品牌實踐的關鍵在于，要深度經營賓客關系，做精做深，以最大化獲得長期利潤。而品牌的本質就是創造價值。在品牌發展過程中，唯有持續創新才能保持品牌活力;在沒有強勢品牌的空白市場，以創造或者整合后的新品牌迅速進入，有利于搶占先機。站在集團層面來看，多品牌戰略，更像是一次“價值”再定位與新出發。

其一，從集團層面來看，品牌集群打造多垂類增長曲線。

多品牌戰略對大企業而言，既可以通過母品牌在保障品牌主張、品牌調性、價值觀、發展愿景等層面的一致性，又可以通過子品牌更精準、更充分地挖掘細分品類市場，與細分消費者建立更密切、更有效的溝通，精準獲客，從而打造多垂類增長曲線，實現企業多元、強勁的發展。

但從開發來舉例，目前各大國際集團在華快馬揚鞭求發展，多品牌戰略就起到至關重要的發展。據浩華統計，大中華區域內目前已有超過60個處于營運中的國際品牌酒店屬于雙品牌酒店項目，其中有超過三分之二開業于2019年及之后;另外，保守統計還有超過20家國際雙品牌酒店已簽約或在建設中;在已開業及簽約酒店中，既有首次開發的新酒店，也有開業數十年后重新定位并引入雙酒店品牌的換代產品。這些組合同時促成了集團和單品牌的拓展數量增長。

其二，從“品類領先”到“全面價值領先”，多品牌有更大的“贏面”。

多年來，在與喬阿的交流中，“隱形冠軍”是她提及頻率最高的詞，“品類領先”是其主理品牌的目標。

在筆者看來，品類領先，其實就是消費者價值領先思維，尤其是在今天的市場環境里，消費者是人、貨、場的核心，從產品、服務、品牌形象等方面，品牌都要持續滿足全年齡段、各圈層、各場景消費者的多元化需求。但從長遠價值來看，多品牌戰略將從“品類領先”到“全面價值領先”的升級，其贏面更大，它包括了消費者價值領先、社會價值領先、員工價值領先、企業價值領先的全面價值領先。

以企業價值領先來看，業內人士人士指出，錦江酒店(中國區)由于多品牌協同發展，前端加速品牌整合，對外加盟擴張提速;后端推進中后臺管理協同，對內經營效率提效。這其實是從規模到效率轉變重要信號，疊加先發領跑帶來的品牌效應與卡位，拓店速度與效率改善正持續驗證，有望在中長期持續擴大行業領先地位。

其三，加快中高端品牌發展進程，為搶灘中高端市場輸送新生力量。

在消費升級疊加后疫情時代消費心理作用下，中高端酒店市場認可度持續走高、市場發展空間巨大。第三方行業研究機構弗若斯特沙利文明確表示，2021-2025年，中高端連鎖酒店將成為整個酒店行業規模增速最快的細分市場。

在此背景下，各大集團都在加碼中高端品牌發展，錦江酒店、首旅如家、華住等頭部集團更是依托多品牌戰略加速起量該市場。但與此同時，邁點觀察發現，在品牌整體往上走的時候，運營管理梯隊建設就必須跟上去，尤其是那些深諳中高端酒店運營的管理人才成為各大品牌的搶奪對象。

在傳統的酒管集團里，發展中高端品牌，多會以成立中高端事業部的形式而存在，換句話說，把相同的東西放在一起。而IU-繽躍-陶瑞品牌BU的品牌矩陣則涵蓋了輕中端、中高端、中端不同品類定位的多元品牌，它是把有階梯式互補的品類放在一個團隊來拉練，有利于中高端運管人才的培養與發展，這也就為集團搶灘中高端市場儲備和輸送更多新生人才力量。

結語

經歷了幾次氣溫大跳水，2022年凜冬已至。盡管疫情的寒潮依然籠罩在酒店業上空，但韌性發展依然是主旋律，向陽而生的酒店人總能找到突圍之法。

今天，我們處在價值共贏時代。拆解IU-繽躍-陶瑞品牌BU的多品牌戰略，筆者發現它極具行業創新意義——立于創新之巔，看向不同人群。它敢為人先去嘗試不同的“混搭”模式，以品牌實踐為酒店業探索新的協同發展的可能性和新模式。

我們期待這朵時間的玫瑰，在未來愈發清香。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據。