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山姆會員店自1996年進入中國，一路穩扎穩打，在近幾年迎來了爆發期。目前，山姆在中國市場的付費會員數量已經超過400萬。

“山姆會員店的目標人群很清晰，是中國一二線城市的中高端收入家庭，”沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜女士表示，這部分群體消費升級的主力軍，追求生活品質，向往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗，還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。

“山姆會員店進入中國25年來，花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕生第三個、第四個100萬會員，只花了幾個月。”朱曉靜說，對于會員的信任，山姆心懷感恩，更充滿危機感，在內部講要“戰戰兢兢，如履薄冰”。

對于如何圍繞會員群體進行服務?沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜日前在連鎖經營協會的新消費論壇上談到了關于山姆會員店的核心經營理念。

第一、本土化運營。

零售從本質上來說都是地域性的，因為消費者是地域性的。山姆會員店在中國的發展既有沃爾瑪集團的基因傳承，也在25年當中，形成了本土化運營的核心理念，體現在會員體驗設計到管理團隊等方方面面。我們希望充分發揮沃爾瑪全球的供應鏈優勢，但很明確，最終一定要落實到中國消費者的需求。

第二、用差異化的精選商品體系來服務會員。

因為是精選、嚴控整體SKU數量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續產生復購，我們就會果斷放棄。差異化從哪里來?從消費者洞察開始，通過與供應商的通力合作，持續創新而來。

第三、極致追求效率。

在山姆天天都會說這句話：不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值;不向供應商要利潤，因為最終那是零和游戲;山姆向自己要利潤，也就是向效率要利潤。通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律，只有EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price，天天低價)。

山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因為每一次搬動和整理，都會產生額外成本最終需要顧客承擔。

第四、永遠堅持會員第一。

顧客第一、會員第一，對山姆來說，不是一句口號，也不僅是核心價值觀，它是通過我們的整體業務模式、經濟模式，以及KPI體系的整體設計與堅守來得以保證的。會籍數比銷售額重要;對單個商品而言，會員選購率、復購率、比毛利率重要;不做促銷游戲，堅持與供應商的透明合作;堅持Net Net Cost，將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現。

根據沃爾瑪中國此前的規劃，將嘗試在中國一二線城市的中心區新建、或將部分具備條件的沃爾瑪大賣場改造為山姆城市中心店。到2022年底，山姆在全國將有40-45家開業及在建門店。期待未來，山姆繼續深耕中國市場，更好地服務消費者需求，提供高品質、差異化的商品。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。