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來源：紅與綠

投資時(shí)機(jī)要與重大的管理或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相契合。當(dāng)一家擁有優(yōu)秀的“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”業(yè)務(wù)的公司投資了其他低回報(bào)的業(yè)務(wù)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)投資機(jī)會(huì)。

對(duì)于“局外人”這樣貼近字面的“直譯”，之前一直有爭(zhēng)議。“局外人”一般指不相干的人，用“局外人”來形容書中這些杰出企業(yè)家，多少令人費(fèi)解——明明是企業(yè)的主導(dǎo)者，分明屬于“局內(nèi)人”。

(資料圖)

對(duì)此，本書譯者楊天南先生在序中寫道：

“劉建位先生認(rèn)為將outsiders理解為‘異類、另類’更切合實(shí)際。我認(rèn)同他的觀點(diǎn)……這些人即便不是天賦異稟，也絕對(duì)屬于特立獨(dú)行之人，他們敢于不走尋常路，敢為人先，不從眾，看起來像是蕓蕓世界的‘局外人’。

一開始關(guān)注研究企業(yè)家的時(shí)候，有朋友強(qiáng)推這本：作者桑代克對(duì)8位偉大企業(yè)家的研究提供了非常有價(jià)值的借鑒模版。

它也因此獲得了巴菲特、芒格、吉姆·柯林斯以及比爾·阿克曼等海外投資人的盛贊。

正如吉姆·柯林斯說的：

“桑代克剖析了杰出商業(yè)人物中一個(gè)包羅萬象、引人著迷的群體，他們創(chuàng)造出了優(yōu)異的長(zhǎng)期價(jià)值。桑代克透過獨(dú)特疑視角審視這群商界局外人。”

這本書講述的這8位傳奇企業(yè)家，他們的背景、行業(yè)、方法不同，但在對(duì)商業(yè)本質(zhì)的把握上出奇一致，既保守又十足顛覆，既謹(jǐn)慎又瘋狂。

他們就是商界“局外人”，永遠(yuǎn)用“局外”視角發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，以理性為盔甲屏蔽行業(yè)的浮躁。

巴菲特就是這8位中之一。伯克希爾-哈撒韋公司擁有27萬名員工，其總部卻只有區(qū)區(qū)23人。巴菲特第一次買入伯克希爾-哈撒韋紡織公司股票時(shí)，其股價(jià)是7美元，如今股價(jià)已經(jīng)超過12萬美元。他用45年時(shí)間，給伯克希爾-哈撒韋公司的股東帶來了6265倍收益。

桑代克追溯了巴菲特這樣一個(gè)具有投資人背景的管理人，如何從這樣一個(gè)難以置信的平凡起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了上述非凡的轉(zhuǎn)變。

一

精彩故事自此開始。

管理者就是投資者，首席執(zhí)行官就是首席投資官

伯克希爾-哈撒韋公司的前身是一家擁有上百年歷史的紡織公司，位于馬薩諸塞州的新貝德福德地區(qū)（New Bedford）。這家公司一直由蔡斯和斯坦頓這兩個(gè)當(dāng)?shù)丶易逅鶕碛校瑫r(shí)間長(zhǎng)達(dá)幾代人。

1965年，這家新英格蘭地區(qū)的企業(yè)在度過了黃金時(shí)代之后漸漸沒落，此時(shí)的它原本不會(huì)成為惡意收購(gòu)的目標(biāo)。

雖然公司業(yè)務(wù)日薄西山，但即便是被收購(gòu)，至少也不應(yīng)淪為惡意收購(gòu)的對(duì)象。但年屆七旬的CEO西伯里·斯坦頓（Seabury Stanton）性格固執(zhí)，由于他拒絕與一位心懷不滿的職業(yè)投資人會(huì)面，硬生生導(dǎo)致后者成為令他意想不到的可怕對(duì)手。

其后的股權(quán)之爭(zhēng)持續(xù)了一段時(shí)間，最終，伯克希爾-哈撒韋紡織公司居然被來自內(nèi)布拉斯加州的青年才俊沃倫·巴菲特收入囊中，而巴菲特最不像一個(gè)掠食者。

這一年，巴菲特35歲，名不見經(jīng)傳，長(zhǎng)著一雙招風(fēng)耳。他在奧馬哈一座不起眼的辦公樓里經(jīng)營(yíng)著一家小型投資合伙公司，此前也沒有公司管理經(jīng)驗(yàn)。

然而，巴菲特與20世紀(jì)80年代那些聲名狼藉的杠桿收購(gòu)狂徒迥然不同。

首先，巴菲特沒有十足的敵意，收購(gòu)之前他就和蔡斯家族建立了緊密的聯(lián)系。

其次，巴菲特沒有利用任何負(fù)債，而利用負(fù)債是戈登·蓋柯（Gordon Gekko）和亨利·克拉維斯（Henry Kravis）常用的伎倆。

巴菲特被伯克希爾-哈撒韋紡織公司吸引，是因?yàn)橄鄬?duì)于公司賬面價(jià)值，其股票價(jià)格低廉。

當(dāng)時(shí)，該公司在激烈的商品市場(chǎng)（西裝襯里）競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，市值僅為1 800萬美元。

巴菲特從這個(gè)平淡無奇的開端起步，創(chuàng)造了史無前例的業(yè)績(jī)。以股票的長(zhǎng)期表現(xiàn)來看，相對(duì)于其他CEO，這個(gè)內(nèi)布拉斯加州曾經(jīng)的平頭小子簡(jiǎn)直是天外來客。

在巴菲特手中，那家昔日破敗的新英格蘭紡織公司取得了驚人的回報(bào)，2011年時(shí)這家公司的市值已達(dá)1400億美元，而股本幾乎沒變。

巴菲特第一次買入伯克希爾-哈撒韋紡織公司股票時(shí)，其股價(jià)是7美元，如今股價(jià)已經(jīng)超過12萬美元。

巴菲特是如何從這樣一個(gè)難以置信的平凡起點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了上述非凡的轉(zhuǎn)變呢？

巴菲特的投資人背景又怎樣幫助他形成了管理伯克希爾-哈撒韋公司的獨(dú)門秘籍？

二、垃圾股淘金，撿小便宜的煙頭策略

巴菲特1930年出生在內(nèi)布拉斯加州的奧馬哈，這也是他家族深深扎根的地方。祖父在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)著一家人盡皆知的雜貨鋪；父親是奧馬哈市中心的股票經(jīng)紀(jì)人，后來成為國(guó)會(huì)議員。

巴菲特繼承了他們的淳樸性格，他很早就表現(xiàn)出創(chuàng)業(yè)傾向并進(jìn)行了一系列的商業(yè)嘗試，從6歲開始到高中畢業(yè)，他干過的工作包括送報(bào)紙、出租彈子游戲機(jī)和售賣軟飲料。大學(xué)階段，巴菲特曾在沃頓商學(xué)院短暫求學(xué)，后來，20歲時(shí)從內(nèi)布拉斯加大學(xué)畢業(yè)并開始申請(qǐng)哈佛商學(xué)院。

巴菲特一直對(duì)股票市場(chǎng)很感興趣。像保羅在大馬士革接收到神的啟示一樣，19歲的巴菲特讀到本杰明·格雷厄姆寫的《聰明的投資者》（The Intelligent Investor）一書繼而頓悟，一夜之間皈依為價(jià)值投資的信徒。

巴菲特遵循格雷厄姆的公式：買入那些從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看很便宜、公司市值遠(yuǎn)低于凈運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)或凈資產(chǎn)的企業(yè)。

明白道理后，巴菲特知行合一，把早期商業(yè)活動(dòng)的收益都投入了股票市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)大概1萬美元。申請(qǐng)哈佛商學(xué)院失敗后，巴菲特去了哥倫比亞大學(xué)跟隨格雷厄姆學(xué)習(xí)，成為班上耀眼的明星，并且得到了格雷厄姆在哥倫比亞大學(xué)從教20多年里給出的第一個(gè)A+。

1952年從哥倫比亞大學(xué)畢業(yè)之后，巴菲特想在老師的投資公司謀個(gè)職位，但遭到拒絕，他于是返回奧馬哈找了一份經(jīng)紀(jì)人的工作。

工作期間，巴菲特向客戶推薦的第一家公司就是蓋可保險(xiǎn)（GEICO），這家汽車保險(xiǎn)公司直接向政府雇員銷售保單。蓋可保險(xiǎn)最初吸引了巴菲特的注意，是因?yàn)槔蠋煾窭锥蚰窊?dān)任其董事長(zhǎng)。

隨著研究的深入，巴菲特發(fā)現(xiàn)蓋可保險(xiǎn)既有重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又符合安全邊際的要求。

按照格雷厄姆的定義，安全邊際就是一個(gè)擁有充分知情權(quán)的精明買家愿意支付的價(jià)格遠(yuǎn)低于公司內(nèi)在價(jià)值。

巴菲特把自己的大部分凈資產(chǎn)投資于蓋可保險(xiǎn)，并試圖說服他的客戶也買入這家公司的股票，然而并沒有人買賬。此時(shí)巴菲特意識(shí)到，總體來說，經(jīng)紀(jì)人的工作和他鐘愛的投資事業(yè)相去甚遠(yuǎn)。

回到奧馬哈之后，巴菲特一直和格雷厄姆保持著聯(lián)系，把自己對(duì)于股票的理解不斷地發(fā)送給老師。到了1954年，格雷厄姆終于被打動(dòng)，并在蓋可保險(xiǎn)為巴菲特謀得一個(gè)職位，巴菲特得以回到紐約，并在接下來的兩年里一直為老師工作。

后來，巴菲特用“雪茄煙蒂”這個(gè)生動(dòng)的比喻來形容這個(gè)時(shí)期的研究對(duì)象，即那些價(jià)格低廉、質(zhì)量低下的公司。

1956年，格雷厄姆解散了公司，開始追逐生活中的“詩(shī)和遠(yuǎn)方”，比如翻譯古希臘作家埃斯庫(kù)羅斯的作品。巴菲特也回到奧馬哈，從朋友和家人那里募集到10.5萬美元，開設(shè)了他的小型投資合伙企業(yè)。

此時(shí)，巴菲特的凈資產(chǎn)達(dá)到14萬美元，相當(dāng)于2011年的100萬美元。

三、現(xiàn)金流折現(xiàn)，只買最值的企業(yè)

在接下來的13年里，巴菲特合伙公司（Bu?ett Partnership）取得了非凡的業(yè)績(jī)，在不使用杠桿的情況下每年都大幅擊敗標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)（見表）。

這些成績(jī)，總體上是通過對(duì)格雷厄姆深度價(jià)值方法的運(yùn)用而取得的，但也有例外，巴菲特在20世紀(jì)60年代中期進(jìn)行的兩次大額投資，即投資美國(guó)運(yùn)通公司（American Express）和迪士尼公司都沒有再遵循格氏理念。

這預(yù)示著巴菲特的投資哲學(xué)將發(fā)生翻天覆地的變化，從“煙蒂”轉(zhuǎn)向那些具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘的高質(zhì)量公司。

1965年，巴菲特通過巴菲特合伙公司收購(gòu)了伯克希爾-哈撒韋公司的控股權(quán)。在接下來的4年多時(shí)間里，巴菲特帶領(lǐng)合伙企業(yè)繼續(xù)取得優(yōu)異的業(yè)績(jī)。

1969年，面對(duì)20世紀(jì)60年代末期牛市中高漲的股價(jià)，巴菲特突然解散了合伙企業(yè)。這并非巧合，同年亨利·辛格爾頓的特利丹公司也停止了收購(gòu)。不過，巴菲特堅(jiān)持保留手中的伯克希爾-哈撒韋公司的股權(quán)，把它當(dāng)作開辟未來投資事業(yè)的潛在工具。

取得伯克希爾-哈撒韋公司的控股權(quán)后，巴菲特立即任命了肯·蔡斯（Ken Chace）為新的CEO。上任頭3年，通過降低庫(kù)存、出售冗余的廠房和設(shè)備，另外疊加紡織行業(yè)罕見的周期性利潤(rùn)爆發(fā)，蔡斯不辱使命，為伯克希爾-哈撒韋公司創(chuàng)造了1 400萬美元的現(xiàn)金。

這筆資金中的絕大部分被用于收購(gòu)國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司（National Indemnity Insurance）。這家公司在保險(xiǎn)損失和賠付產(chǎn)生之前就能先行收取保費(fèi)，因此以浮存金的形式獲得了大量現(xiàn)金。

巴菲特非常高效地使用這些浮存金進(jìn)行投資，同時(shí)購(gòu)買公開交易的證券和非上市公司，包括《奧馬哈太陽(yáng)報(bào)》（Omaha Sun）這樣一家周報(bào)以及伊利諾伊州羅克福德（Rockford）的一家銀行。

與此同時(shí)，在伯克希爾-哈撒韋公司的事務(wù)之外，巴菲特開始與查理·芒格密切合作。

查理·芒格也是土生土長(zhǎng)的奧馬哈人，當(dāng)時(shí)的主要業(yè)務(wù)集中在西海岸。二人惺惺相惜，相見恨晚。20世紀(jì)80年代初二人開始了正式的合伙，一直到今天。

整個(gè)70年代和80年代早期的伯克希爾-哈撒韋公司年報(bào)，持續(xù)彌漫著對(duì)通貨膨脹的擔(dān)憂。當(dāng)時(shí)人們普遍認(rèn)為，只有黃金、木材等硬通貨才是對(duì)抗通貨膨脹的有效工具。

但是，在查理·芒格的影響下，巴菲特從格雷厄姆的傳統(tǒng)方法中蛻變并提出不同見解。巴菲特獨(dú)辟蹊徑地認(rèn)為：實(shí)際上那些資本需求低同時(shí)有提價(jià)能力的公司，才是抵御通脹侵蝕的利器。

基于以上理解，巴菲特投資了很多擁有“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”的消費(fèi)品牌和媒體產(chǎn)業(yè)，這些生意或處于市場(chǎng)支配地位，或品牌名稱廣為人知。伴隨著上述投資標(biāo)準(zhǔn)的變化，另一個(gè)重要變化是，巴菲特的持股周期也變得越來越長(zhǎng)，并由此實(shí)現(xiàn)了稅前利潤(rùn)的長(zhǎng)期復(fù)利回報(bào)。

巴菲特的這種投資標(biāo)準(zhǔn)和理念的變化，其重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。此前，巴菲特注重資產(chǎn)負(fù)債表和有形資產(chǎn)，此種投資方法已經(jīng)得到市場(chǎng)驗(yàn)證并為他帶來豐厚利潤(rùn)。

但是巴菲特在職業(yè)生涯中期就完成了躍遷，找到了另一種完全不同的方法，那就是：著眼未來，強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，關(guān)注品牌和市場(chǎng)份額等難以量化的資產(chǎn)的價(jià)值。

為了確定安全邊際，巴菲特摒棄了格雷厄姆鐘愛的凈運(yùn)營(yíng)資本計(jì)算方法，轉(zhuǎn)而依靠現(xiàn)金流折現(xiàn)法和非公開市場(chǎng)的企業(yè)估值。

這種結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型也表現(xiàn)在伯克希爾-哈撒韋公司的保險(xiǎn)投資組合中，整個(gè)20世紀(jì)70年代，投資組合中媒體和品牌消費(fèi)品公司的占比不斷上升。

70年代結(jié)束時(shí)轉(zhuǎn)型得以完成，那時(shí)，巴菲特投資組合已經(jīng)擁有喜詩(shī)糖果（See’s Candies）和《布法羅新聞》（Buffalo News）的全部股權(quán)，以及《華盛頓郵報(bào)》、蓋可保險(xiǎn)和通用食品的大量股票頭寸。

1981—1985年，巴菲特專注于在投資組合中增加非上市公司。1986年，巴菲特進(jìn)行了截至當(dāng)時(shí)的最大一筆投資，投入5億美元幫助朋友——大都會(huì)通信公司的CEO湯姆·墨菲收購(gòu)了美國(guó)廣播公司。

巴菲特和伯克希爾-哈撒韋公司最終持有合并后的大都會(huì)通信公司18%的股份，大都會(huì)通信公司成為巴菲特所謂的“永久”持有的第三家公司，另外兩家是蓋可保險(xiǎn)和《華盛頓郵報(bào)》。

四、轉(zhuǎn)折點(diǎn)：喜詩(shī)糖果

1972年，巴菲特和查理·芒格出價(jià)2500萬美元收購(gòu)了喜詩(shī)糖果，這是巴菲特將投資重點(diǎn)從“煙蒂”轉(zhuǎn)向“特許權(quán)”的關(guān)鍵。

當(dāng)時(shí)，喜詩(shī)糖果的有形賬面凈資產(chǎn)為700萬美元，稅前利潤(rùn)為420萬美元。看上去收購(gòu)價(jià)居然是賬面凈資產(chǎn)的3倍多，不過只有稅前利潤(rùn)的6倍。以格雷厄姆的標(biāo)準(zhǔn)來看，收購(gòu)代價(jià)如此之高的公司，他永遠(yuǎn)不會(huì)碰。

然而，巴菲特和查理·芒格卻意識(shí)到：喜詩(shī)糖果作為一個(gè)深受消費(fèi)者喜愛的品牌，擁有優(yōu)異的資本回報(bào)率和尚未啟動(dòng)的定價(jià)權(quán)。為了發(fā)掘這個(gè)機(jī)會(huì)的價(jià)值，他們立即任命查克·哈金斯（Chuck Huggins）為新任CEO。

在喜詩(shī)糖果被收購(gòu)之后，其單位產(chǎn)量并沒有顯著增長(zhǎng)，但由于其品牌的力量，產(chǎn)品可以持續(xù)提價(jià)。

最終，伯克希爾-哈撒韋公司的此筆投資在前27年里獲得了驚人的年化32%的復(fù)利回報(bào)。

1999年后，喜詩(shī)糖果的業(yè)績(jī)不再單獨(dú)公布。

在過去的39年中，最初投資于喜詩(shī)糖果的2 500萬美元為伯克希爾-哈撒韋公司提供了16.5億美元的自由現(xiàn)金流。這些現(xiàn)金流被技藝高超的巴菲特成功賦能，進(jìn)行再投資。

喜詩(shī)糖果注定是伯克希爾-哈撒韋公司成功的關(guān)鍵基石。有趣的是，當(dāng)初的收購(gòu)價(jià)對(duì)高回報(bào)率貢獻(xiàn)無多。即使巴菲特和查理·芒格當(dāng)時(shí)付出兩倍的價(jià)格，回報(bào)率仍會(huì)達(dá)到非常誘人的水平，即年化21%。

1987年，在10月美股崩盤之前，巴菲特已經(jīng)賣出了其保險(xiǎn)投資組合中的所有股票，僅保留3家核心公司。

完成大都會(huì)通信公司的交易后，巴菲特沒有在公開市場(chǎng)再進(jìn)行過投資。直到1989年，巴菲特宣布伯克希爾-哈撒韋公司歷史上的投資規(guī)模再創(chuàng)新高：用相當(dāng)于伯克希爾-哈撒韋公司賬面資產(chǎn)1/4的資金買下可口可樂公司7%的股份。

20世紀(jì)80年代末期，巴菲特配置了少量的上市公司可轉(zhuǎn)換債券，包括所羅門兄弟（Salomon Brothers）、吉列、美國(guó)航空和冠軍產(chǎn)業(yè)公司（Champion Industries）。

這些可轉(zhuǎn)債的利息享有稅收優(yōu)惠，為伯克希爾-哈撒韋公司提供了誘人的利潤(rùn)，并且如果公司運(yùn)營(yíng)良好，把債券轉(zhuǎn)換為普通股后還存在溢價(jià)空間。

1991年，所羅門兄弟公司成為一起重大財(cái)務(wù)丑聞的焦點(diǎn)，該公司被指控在政府國(guó)債競(jìng)標(biāo)中進(jìn)行價(jià)格操縱，巴菲特臨危受命成為所羅門兄弟公司的CEO。巴菲特全心投入，花了9個(gè)多月的時(shí)間與政府斡旋。最終，所羅門兄弟公司支付了一筆相對(duì)數(shù)額較小的罰金并恢復(fù)了昔日的繁榮。

1996年末，桑迪·威爾（Sandy Weill）的旅行者集團(tuán)（Travelers Corporation）以90億美元的價(jià)格買下了所羅門兄弟公司，巴菲特賺得盆滿缽滿。

20世紀(jì)90年代初，巴菲特繼續(xù)在公開市場(chǎng)對(duì)精選標(biāo)的進(jìn)行大額投資，他持股較多的有富國(guó)銀行（1990年）、通用動(dòng)力公司（1992年）和美國(guó)運(yùn)通公司（1994年）。

10年時(shí)光流逝，巴菲特將注意力再次轉(zhuǎn)回到并購(gòu)上，并在保險(xiǎn)領(lǐng)域的兩項(xiàng)重大交易中達(dá)到高潮：1996年以23億美元收購(gòu)了蓋可保險(xiǎn)剩余的一半股權(quán)；1998年以價(jià)值220億美元的伯克希爾-哈撒韋公司股票收購(gòu)了通用再保險(xiǎn)公司，最大交易額也再度改寫。

五、無界，臻于化境的投資之神

從90年代后期到21世紀(jì)初，巴菲特逮住機(jī)會(huì)就買入非上市公司，比如肖氏地毯公司（Shaw Carpets）、本杰明·摩爾涂料公司（Benjamin Moore Paints）和克萊頓家居公司（Clayton Homes）。

“9·11”恐怖襲擊使得很多非上市公司都被市場(chǎng)打入冷宮，因此收購(gòu)價(jià)格較為低廉。巴菲特還通過中美洲能源公司（MidAmerican Energy）在電力行業(yè)進(jìn)行了一系列重要投資。

中美洲能源公司是巴菲特與奧馬哈老友沃爾特·斯科特（Walter Scott）的合資企業(yè)，后者也是吉威特建筑公司（Kiewit Construction）的前任CEO。

在此期間，巴菲特還活躍在傳統(tǒng)股市以外的各種投資領(lǐng)域。2003年，巴菲特在垃圾債券上下了70億美元的重注，獲得豐厚利潤(rùn)后隨即拋售；

2003年和2004年，巴菲特用200億美元押注美元貶值。2006年，巴菲特宣布了伯克希爾-哈撒韋公司的第一次國(guó)際并購(gòu)：以50億美元收購(gòu)以色列的艾斯達(dá)公司（Istar）。

艾斯達(dá)公司是行業(yè)領(lǐng)先的刀具和刀片制造商，被收購(gòu)后，在伯克希爾-哈撒韋公司的羽翼下日漸繁榮。

在接下來的幾年里，巴菲特按兵不動(dòng)，直到雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)了金融危機(jī)他才再度出山。

出山后橫刀立馬，而這一時(shí)期也成為巴菲特職業(yè)生涯中最活躍的時(shí)期之一。這一時(shí)期的決戰(zhàn)發(fā)生在2010年初，伯克希爾-哈撒韋公司購(gòu)買了美國(guó)最大的鐵路公司伯靈頓北方圣達(dá)菲鐵路公司（Burlington Northern Santa Fe），這家公司的總估值達(dá)到342億美元。

我們來看看這些云泥之別的數(shù)字。從1965年6月巴菲特接管伯克希爾-哈撒韋公司到2011年，公司股價(jià)實(shí)現(xiàn)了驚人的年化20.7%的復(fù)合增長(zhǎng)率，使得同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)年化9.3%的回報(bào)率相形見絀。

在巴菲特接管時(shí)，如果投資1美元給他，45年后會(huì)變成6265美元；如果在他首次進(jìn)行股票交易時(shí)投資1美元，那么其價(jià)值會(huì)變成1萬美元；同樣的錢投資標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)則只能得到62美元（見圖）。

在巴菲特的漫漫任期中，伯克希爾-哈撒韋公司的回報(bào)率超過標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)百倍之多，這是杰克·韋爾奇時(shí)代的通用電氣以及任何一位同行所無法企及的。

六、沃倫·巴菲特的方法：復(fù)利是宇宙間最強(qiáng)大的力量——愛因斯坦

巴菲特的卓越業(yè)績(jī)來自他在3個(gè)重要且內(nèi)在關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域采用了獨(dú)特的方法，這3個(gè)領(lǐng)域是資本生成、資本配置和運(yùn)營(yíng)管理。

查理·芒格曾說過，伯克希爾-哈撒韋公司長(zhǎng)期成功的秘訣在于，它有能力“以3%的成本獲得資金，然后用它們投資，獲得13%的收益”，這種持續(xù)獲得可用于投資的低成本資金的能力，幫助該公司在金融領(lǐng)域取得了成功。

但是一直以來，這種能力的作用都被人們低估了。

值得注意的是，巴菲特幾乎完全回避了借債和發(fā)行股票的方法來獲得資金，伯克希爾-哈撒韋公司差不多所有的投資資本都是內(nèi)部生成的。

低成本的“浮存金”

盡管全資子公司的運(yùn)營(yíng)和偶爾出售投資標(biāo)的也為伯克希爾-哈撒韋公司提供了大量現(xiàn)金，但是其主要資金來源卻是那些保險(xiǎn)子公司的浮存金。實(shí)際上，巴菲特在伯克希爾-哈撒韋公司創(chuàng)造了一個(gè)資本“飛輪”：

從上述來源獲得的資金被用來收購(gòu)其他企業(yè)的全部或部分股權(quán)，這些企業(yè)自身又能產(chǎn)生現(xiàn)金，這些現(xiàn)金繼續(xù)被用于新的投資，如此往復(fù)。

在很大程度上，保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是伯克希爾-哈撒韋公司最重要的業(yè)務(wù)，也是公司業(yè)績(jī)非凡增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。巴菲特對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)形成了獨(dú)特的管理方法，與他在資本配置和運(yùn)營(yíng)管理方面的舉措相比，有很多奇妙的相似之處。

在1967年收購(gòu)國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司時(shí)，巴菲特是最早認(rèn)識(shí)到保險(xiǎn)公司有能力產(chǎn)生低成本浮存金的內(nèi)在杠桿的人物之一。

用巴菲特的話來說，這次收購(gòu)是伯克希爾-哈撒韋公司歷史上的“分水嶺”。

巴菲特解釋道：“浮存金是我們持有但不擁有的資金。保險(xiǎn)公司在運(yùn)營(yíng)過程中，在損失和賠付之前就收取了保費(fèi)，所以有了浮存金。

保費(fèi)收取和損失賠付之間有時(shí)會(huì)經(jīng)過很多年，在此期間，保險(xiǎn)公司用這筆錢去進(jìn)行投資。”這是另一個(gè)不走尋常路的例子，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的其他人士卻根本無視這一點(diǎn)。

隨著時(shí)間的推移，巴菲特逐漸形成了運(yùn)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的獨(dú)特戰(zhàn)略，他一方面強(qiáng)調(diào)承保必須有利可圖，另一方面強(qiáng)調(diào)浮存金的生成而非保費(fèi)收入的增長(zhǎng)。

這種方法和其他大多數(shù)保險(xiǎn)公司迥然不同，它有賴于對(duì)待業(yè)務(wù)的不同意愿：在保險(xiǎn)定價(jià)較低時(shí)，即使損失短期盈利也要避免承保；相反，在保險(xiǎn)定價(jià)有吸引力時(shí)，則應(yīng)該放開手腳承接大量業(yè)務(wù)。

此種方法的運(yùn)用，導(dǎo)致了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)雖有起伏，但最終的盈利卻很可觀，例如，1984年，伯克希爾-哈撒韋公司旗下最大的財(cái)產(chǎn)和意外險(xiǎn)公司國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司的保費(fèi)收入達(dá)到6 220萬美元。

兩年后，這個(gè)數(shù)字驚人地增長(zhǎng)了約5倍，達(dá)到3.662億美元。1989年該數(shù)字又回落了73%，保費(fèi)收入為9840萬美元，并且在接下來的12年里再也沒有回到1億美元的水平。

到了2004年，該公司的保費(fèi)收入超過6億美元。在此期間，國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司的平均年化承保利潤(rùn)是保費(fèi)收入的6.5%；相比之下，同時(shí)期的財(cái)產(chǎn)和意外險(xiǎn)公司的平均年化數(shù)據(jù)卻是虧損7%。

對(duì)于一家獨(dú)立的上市保險(xiǎn)公司來說，這種犬牙交錯(cuò)的收入模式（見圖）是無法向華爾街交差的。

然而，由于多家保險(xiǎn)子公司只是伯克希爾-哈撒韋公司這個(gè)巨型多元化公司的分支，從而讓它們躲過了華爾街的審查。

由此促成了一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：國(guó)民賠償保險(xiǎn)公司和伯克希爾-哈撒韋公司旗下的其他保險(xiǎn)子公司得以專注于盈利能力的提升，而不是保費(fèi)的增長(zhǎng)。

正如巴菲特所說：“在回報(bào)方面，我和查理·芒格總是寧可要起伏的15%，也不要平穩(wěn)的12%。”

這一時(shí)期，伯克希爾-哈撒韋公司所有保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的浮存金都實(shí)現(xiàn)了巨額增長(zhǎng)，從1970年的2.37億美元增長(zhǎng)到2011年的700多億美元。

這種不可思議的低成本資金就像火箭燃料，推動(dòng)著伯克希爾-哈撒韋公司業(yè)績(jī)的驚人飆升。而且，正如我們將看到的那樣，按兵不動(dòng)和果斷出手交相輝映，也反映了伯克希爾-哈撒韋公司種種投資活動(dòng)背后的模式。

無論在保險(xiǎn)還是投資領(lǐng)域，巴菲特認(rèn)為長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于“性情”，性情決定意愿，即“別人貪婪時(shí)恐懼，別人恐懼時(shí)貪婪”。

伯克希爾-哈撒韋公司的另一個(gè)重要資金來源是旗下全資公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在過去20年里，隨著巴菲特大力擴(kuò)張伯克希爾-哈撒韋公司的企業(yè)版圖，這些利潤(rùn)變得越來越重要。

1990年，全資公司的稅前利潤(rùn)為1.02億美元；2000年這一數(shù)字為9.18億美元，復(fù)合增長(zhǎng)率為24.5%；到2011年，這個(gè)數(shù)字更是達(dá)到了驚人的69億美元。

投資選項(xiàng)越多，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越大

伯克希爾-哈撒韋公司運(yùn)營(yíng)中產(chǎn)生的資金就如同不斷涌出的噴泉。現(xiàn)在我們把注意力轉(zhuǎn)向巴菲特是如何調(diào)度這些資金的。每收購(gòu)一家公司，巴菲特做的第一件事就是控制它的現(xiàn)金流，并堅(jiān)持把多余的現(xiàn)金送回奧馬哈進(jìn)行配置。

正如查理·芒格指出的那樣：“與非常分散的經(jīng)營(yíng)權(quán)不同，伯克希爾-哈撒韋公司的資本配置權(quán)是高度集中的。”

5這種松散與緊密、授權(quán)與集權(quán)混合的政策，其他商界局外人的公司也都在采用，但通常情況下沒有像伯克希爾-哈撒韋公司這樣用到極致。

來到伯克希爾-哈撒韋公司之前，巴菲特已經(jīng)是一位極其成功的投資者，他正是配置伯克希爾-哈撒韋公司資本的最佳人選。

大多數(shù)CEO只面對(duì)過本行業(yè)內(nèi)的投資機(jī)會(huì)，因此都如同刺猬一般陷入了經(jīng)驗(yàn)的窠臼。相比之下，巴菲特是最典型的“狐貍”。

得益于此前對(duì)各種證券和行業(yè)投資評(píng)估的經(jīng)驗(yàn)，巴菲特的優(yōu)勢(shì)在于擁有更多的資本配置選項(xiàng)，包括收購(gòu)非上市公司和購(gòu)買公開交易的股票。

簡(jiǎn)而言之，一個(gè)CEO擁有越多的投資選項(xiàng)，他就越有可能做出高回報(bào)的投資決定。就伯克希爾-哈撒韋公司而言，投資選項(xiàng)的多樣性已經(jīng)轉(zhuǎn)化為它的一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

巴菲特的資本配置方法天下無雙：他從不派發(fā)股息或大量回購(gòu)股票。取而代之的是，由于伯克希爾-哈撒韋公司旗下的公司通常不需要資本投入，巴菲特則關(guān)注對(duì)上市交易的股票進(jìn)行投資以及收購(gòu)非上市公司。

大多數(shù)CEO沒有巴菲特那樣豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，所以對(duì)他的投資選項(xiàng)也只能望塵莫及。不過，在研究這兩個(gè)選項(xiàng)之前，我們先來審視他早期的一個(gè)關(guān)鍵決策。

和紡織業(yè)短暫的卿卿我我之后，巴菲特很早就做出選擇：不再進(jìn)一步投資伯克希爾-哈撒韋公司低回報(bào)的歷史遺留業(yè)務(wù)西裝襯里，而是聚集紡織部門所有的冗余資本，然后將其部署到其他領(lǐng)域。

與此形成對(duì)照的是，當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在都是紡織業(yè)中最大龍頭的伯靈頓工業(yè)公司（Burlington Industries）則選了另一條道路：1965—1985年，它將所有獲得的資金都投入到已有業(yè)務(wù)中。

20年間，伯靈頓工業(yè)公司股票的年增長(zhǎng)率只有微不足道的0.6%；伯克希爾-哈撒韋公司股票的復(fù)合回報(bào)率則達(dá)到驚人的27%。

二者的不同結(jié)果告訴我們關(guān)于資本配置的一個(gè)重要寓言：遇到回報(bào)誘人的生意，就與它結(jié)伴而行；遇到回報(bào)不佳的生意，逃之夭夭也很重要。

“與君結(jié)伴或一拍兩散”是伯克希爾-哈撒韋公司的一個(gè)關(guān)鍵決策，由此也引申出對(duì)待資本配置的基本觀點(diǎn)。

相比收購(gòu)等更吸引人的行為，資本配置不太受人關(guān)注，而它的重要之處在于，資本配置決定著企業(yè)的哪些業(yè)務(wù)因回報(bào)率低而不值得未來繼續(xù)投資。

關(guān)閉或出售前景不佳的業(yè)務(wù)，并將它們的資本集中在回報(bào)能夠滿足內(nèi)在增值目標(biāo)的業(yè)務(wù)上時(shí)，那些作為CEO的商界局外人通常都很決絕。

正如巴菲特在1985年最終關(guān)閉伯克希爾-哈撒韋公司的紡織業(yè)務(wù)時(shí)所說：“如果你發(fā)現(xiàn)自己身處一條老舊的破船上，那么更有效率的做法是花精力換一條船，而不是去補(bǔ)漏。”

集中且長(zhǎng)期持有

巴菲特最有名的還是在股票市場(chǎng)的投資，在他擔(dān)任CEO的前25年里，股票市場(chǎng)是伯克希爾-哈撒韋公司資本配置的主要渠道。

無論用什么標(biāo)準(zhǔn)衡量，巴菲特的公開市場(chǎng)回報(bào)的戰(zhàn)績(jī)都很驕人，這可以從不同的角度來觀察。正如我們所看到的，1957—1969年，巴菲特合伙企業(yè)的平均回報(bào)率為30.4%；而《貨幣周刊》（Money Week）雜志的一項(xiàng)研究表明，1985—2005年，伯克希爾-哈撒韋公司的投資回報(bào)率高達(dá)25%。

股票投資對(duì)伯克希爾-哈撒韋公司總體收益的重要性毋庸置疑，并且以它為窗口我們才得以窺探巴菲特更廣泛的資本配置哲學(xué)。

因此，我們有必要仔細(xì)觀察一下巴菲特在公開市場(chǎng)投資方法中的一個(gè)特殊方面：投資組合管理。

巴菲特在伯克希爾-哈撒韋公司股票投資的管理方法上，有兩個(gè)重要特征區(qū)別于他人：高度集中和極長(zhǎng)的持有期。在這兩個(gè)方面，巴菲特的思考都與傳統(tǒng)理念相悖。

巴菲特認(rèn)定集中的投資組合會(huì)帶來超常的回報(bào)，也認(rèn)定優(yōu)秀的投資理念是很稀有的。巴菲特曾多次告誡學(xué)生，如果在職業(yè)生涯之初他們就拿到一張穿孔卡片，上面的20個(gè)孔洞代表著投資生涯中可以進(jìn)行的投資總數(shù)，那么他們的投資結(jié)果會(huì)比現(xiàn)在有所改觀。

巴菲特在伯克希爾-哈撒韋公司的投資模式與其保險(xiǎn)子公司的承保模式相類似，他長(zhǎng)期按兵不動(dòng)，但是一動(dòng)就是大手筆的投資。

在伯克希爾-哈撒韋公司的投資組合中，排名前5位的持倉(cāng)總和通常顯著地占據(jù)公司總資產(chǎn)的60%～80%，而在典型的共同基金投資組合中，這一比例為10%～20%。

巴菲特至少有4次將伯克希爾-哈撒韋公司賬面價(jià)值15%以上的資產(chǎn)投資于一只股票，他還曾將巴菲特合伙公司40%的資金投資于美國(guó)運(yùn)通公司。

巴菲特投資組合管理方法的另一個(gè)顯著特點(diǎn)是超長(zhǎng)的持有期。

2011年，除了于當(dāng)年購(gòu)買的IBM股票外，巴菲特的前五大持倉(cāng)股票平均持有時(shí)間超過20年；相比之下，典型的共同基金的平均持有期還不到一年。

也就是說，巴菲特投資的活躍度極低，他稱之為“無所事事，近乎懶惰”。

高度集中和極長(zhǎng)的持有期這兩條投資原則結(jié)合在一起，形成了一個(gè)強(qiáng)有力的、具有高度甄別性的過濾器，極少有公司能順利通過篩選。

有趣的是，盡管巴菲特一直倡導(dǎo)股票回購(gòu)，但他是本書中唯一一位沒有大量回購(gòu)自己公司股票的CEO（早期有過幾次例外，買回了少量股票）。

盡管巴菲特欣賞并鼓勵(lì)其他CEO進(jìn)行回購(gòu)，自己卻一直認(rèn)為，對(duì)伯克希爾-哈撒韋公司而言，回購(gòu)有悖于其獨(dú)特的、合作伙伴式的企業(yè)文化，并可能會(huì)破壞多年來通過誠(chéng)實(shí)直率的溝通和出色的回報(bào)所建立的信任紐帶。

話雖如此，面對(duì)機(jī)會(huì)卻坐以待斃，那絕不是巴菲特。

曾經(jīng)有兩個(gè)時(shí)間段，伯克希爾-哈撒韋公司股票的交易價(jià)格遠(yuǎn)低于其內(nèi)在價(jià)值，此時(shí)巴菲特打破常規(guī)嘗試回購(gòu)。

一次是在2001年初，當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，伯克希爾-哈撒韋公司股價(jià)暴跌；更近的一次是在2011年9月，當(dāng)時(shí)巴菲特宣布將以不高于賬面價(jià)值1.1倍的價(jià)格回購(gòu)大量股票。

在這兩次事件中，伯克希爾-哈撒韋公司的股價(jià)都迅速上漲，從而阻止了更大數(shù)量的回購(gòu)。

伯克希爾-哈撒韋公司資金的另一個(gè)主要出口是收購(gòu)非上市公司，在過去的20年里，這已悄然成為巴菲特的主要投資渠道，并在2010年初大規(guī)模收購(gòu)伯靈頓北方圣達(dá)菲鐵路公司時(shí)達(dá)到頂峰。

針對(duì)收購(gòu)，巴菲特自創(chuàng)了一套舉世無雙的方法體系。下表將該方法體系與傳統(tǒng)的私募股權(quán)公司的方法進(jìn)行了比較。

·兩種有趣的模式·

對(duì)于那些有興趣深入研究巴菲特在股票市場(chǎng)投資的人來說，還有兩種模式值得注意。

第一個(gè)是根深蒂固的逆勢(shì)而為。

巴菲特經(jīng)常引用本杰明·格雷厄姆關(guān)于“市場(chǎng)先生”的比喻：“有一個(gè)叫‘市場(chǎng)先生’的家伙總是很熱情，他每天都會(huì)出現(xiàn)，要么從你那買入，要么賣給你……這家伙越是狂躁抑郁，投資者就越能獲得更大的投資機(jī)會(huì)。”

當(dāng)格雷厄姆的“市場(chǎng)先生”抑郁到極點(diǎn)之時(shí)，巴菲特卻在穩(wěn)步地大舉買入。伯克希爾-哈撒韋公司在公開市場(chǎng)主要的大筆投資都以某種行業(yè)或公司危機(jī)為契機(jī)，這些危機(jī)掩蓋了有巨大潛力的公司業(yè)務(wù)的價(jià)值，下表表明了這一點(diǎn)。

第二種模式在于，投資時(shí)機(jī)要與重大的管理或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變相契合。當(dāng)一家擁有優(yōu)秀的“特許經(jīng)營(yíng)權(quán)”業(yè)務(wù)的公司投資了其他低回報(bào)的業(yè)務(wù)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)投資機(jī)會(huì)。

巴菲特用業(yè)余選手和職業(yè)選手混搭的高爾夫賽事對(duì)這種投資機(jī)會(huì)做出比喻：“即使所有的業(yè)余選手都是毫無得分希望的傻瓜，憑借職業(yè)選手獨(dú)占鰲頭的技術(shù)依然可以得到最佳擊球分?jǐn)?shù)，整個(gè)球隊(duì)也會(huì)因此備受尊崇。”

當(dāng)巴菲特看到新的管理團(tuán)隊(duì)將業(yè)余人士從賽場(chǎng)上的4人組中除名，并將注意力重新放在公司的核心業(yè)務(wù)上時(shí)，他就會(huì)密切關(guān)注：

巴菲特為大型非上市公司的賣家創(chuàng)造了一個(gè)極具吸引力且差異化程度高的新選項(xiàng)，它介于首次公開募股和出售給私募股權(quán)投資者之間。

出售給伯克希爾-哈撒韋公司可以享受無與倫比的待遇，它允許公司原來的所有者或經(jīng)營(yíng)者獲得流動(dòng)資金，同時(shí)在無投資人干擾和無華爾街監(jiān)管的情況下繼續(xù)經(jīng)營(yíng)公司。

巴菲特提供了一個(gè)完全摒棄官僚作風(fēng)的公司環(huán)境，并為有價(jià)值的項(xiàng)目提供無限的資金支持。這套方案與私募股權(quán)公司的方案有很大區(qū)別，后者的方案中允許投資人深度介入公司管理，并且通常在5年的持有期后會(huì)再次賣出公司。

巴菲特從不參與拍賣。正如中美洲能源和利捷航空（MidAmerican Energy and NetJets）的CEO戴維·索科爾（David Sokol）告訴我的那樣：“我們絕不會(huì)被競(jìng)價(jià)的興奮沖昏頭腦。”

相反，引人注目的是，巴菲特創(chuàng)造了一種機(jī)制，在這種機(jī)制中，頂尖的非上市公司的所有者都會(huì)給他致電。

巴菲特拒絕談判桌上的價(jià)格拉鋸戰(zhàn)，而是讓有意出售的賣家與他聯(lián)系并報(bào)價(jià)。巴菲特承諾“通常在5分鐘或更短時(shí)間內(nèi)”給出答案。這一承諾逼迫潛在的賣家第一時(shí)間給出他們的底價(jià)，并確保巴菲特在這短短的5分鐘之內(nèi)做出決策。

巴菲特沒有在傳統(tǒng)的盡職調(diào)查上花費(fèi)大量時(shí)間，而是以超乎尋常的速度，通常是在第一次接觸后的幾天之內(nèi)就達(dá)成交易。

在決定收購(gòu)之前，巴菲特從不參觀企業(yè)的運(yùn)營(yíng)設(shè)施，也很少與其管理層會(huì)面。湯姆·墨菲告訴我：“大都會(huì)通信公司是伯克希爾-哈撒韋公司有史以來最大的投資之一……只花了15分鐘就談妥了交易，并就條款達(dá)成一致。”

作為授權(quán)管理的大師，巴菲特卻從未就資本配置決策進(jìn)行過授權(quán)。伯克希爾-哈撒韋公司沒有商務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)或投資委員會(huì)；除了查理·芒格之外，巴菲特從不依賴投資銀行家、會(huì)計(jì)師或律師的建議，他自己做分析工作并親自處理所有談判。

巴菲特從不看中介機(jī)構(gòu)提供的預(yù)測(cè)，而更愿意關(guān)注歷史財(cái)務(wù)報(bào)表，然后做出自己的判斷。巴菲特之所以行動(dòng)迅速，是因?yàn)橹皇召?gòu)那些自己熟知領(lǐng)域的公司，如此一來便能迅速聚焦關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

查理·芒格在談到伯克希爾-哈撒韋公司的收購(gòu)方式時(shí)說：“我們不試圖進(jìn)行收購(gòu)，我們只是坐等無腦買入的機(jī)會(huì)。”

良性的“無政府狀態(tài)”

除了是他同代人中最偉大的投資者外，事實(shí)證明，面對(duì)伯克希爾-哈撒韋公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的日益增長(zhǎng)和多元布局，巴菲特還是一位極有效率的管理者。

在過去的10年里，伯克希爾-哈撒韋公司的每股收益大幅增長(zhǎng)，盡管公司規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元，但公司的運(yùn)營(yíng)效率非常高，它的有形資產(chǎn)回報(bào)率一直位居《財(cái)富》500強(qiáng)公司的前1/4。

那么，巴菲特是如何實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的呢？將他的方法與杰克·韋爾奇的進(jìn)行比較（見表8-5），不難看出巴菲特和藹可親的外表之下，呈現(xiàn)的是一個(gè)非同尋常的CEO。

杰克·韋爾奇在通用電氣推行的體系風(fēng)風(fēng)火火，它強(qiáng)調(diào)集權(quán)的戰(zhàn)略舉措，強(qiáng)調(diào)CEO輪換制以及馬不停蹄的出差和會(huì)議節(jié)奏。盡管巴菲特非常欽佩杰克·韋爾奇的能力，但是他們管理風(fēng)格的反差極富戲劇性。

巴菲特在沒有任何相關(guān)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的情況下承擔(dān)起CEO的角色，他有意識(shí)地建構(gòu)伯克希爾-哈撒韋公司，讓其允許自己把時(shí)間集中花在資本配置上，而盡可能少地花在運(yùn)營(yíng)管理上，對(duì)于運(yùn)營(yíng)他覺得自己無所作為。

這樣做的結(jié)果就是，運(yùn)營(yíng)管理的極度分權(quán)成為伯克希爾-哈撒韋公司體系的標(biāo)志。

如果說特利丹公司、大都會(huì)通信公司和本書中的其他公司擁有分權(quán)管理的風(fēng)格與理念，那么相比之下，伯克希爾-哈撒韋公司奉行的就是徹頭徹尾的無政府主義。

在擁有超過27萬名雇員的公司中，奧馬哈公司總部只有23個(gè)人。

伯克希爾-哈撒韋公司旗下的公司不用召開定期的預(yù)算會(huì)議，子公司的CEO們除了主動(dòng)給巴菲特打電話尋求建議或者為業(yè)務(wù)爭(zhēng)取資金外，幾乎從沒接到過巴菲特的電話。

巴菲特把這種管理方法總結(jié)為“雇得好，管得少”，并且相信這種極致的分權(quán)方式可以削減開支并釋放企業(yè)活力，從而提高組織的整體效率。

避免同儕壓力的影響

在1986年的伯克希爾-哈撒韋公司的年報(bào)中，巴菲特描述了一個(gè)現(xiàn)象，正如我們?cè)谝灾锌吹降哪菢樱@就是擁有驚人力量的“慣性驅(qū)使”，它導(dǎo)致管理者盲目地模仿同行。

巴菲特經(jīng)常引用丘吉爾的名言并洞悉其中的深意，他有意識(shí)地構(gòu)建自己的公司和生活并避免它們對(duì)自己的驅(qū)使。

你塑造環(huán)境，環(huán)境反過來也在塑造你。——溫斯頓·丘吉爾

與其他《財(cái)富》500強(qiáng)公司的CEO的時(shí)間安排不同，巴菲特自己管理自己的日程以免無謂的干擾，并且保留不被干擾的閱讀和思考時(shí)間（每天要閱讀5份報(bào)紙和數(shù)不清的年度報(bào)告）。

巴菲特為保有一張空白的日程表、完全沒有例會(huì)而感到自豪，他的辦公室里沒有電腦，也沒有股票報(bào)價(jià)機(jī)。

巴菲特處理投資者關(guān)系的方法也很獨(dú)特，而且是原創(chuàng)的。

巴菲特估計(jì)CEO們平均花費(fèi)20%的時(shí)間與華爾街溝通。相比之下，巴菲特從不花時(shí)間見分析師，從不出席投資會(huì)議，也從不提供季度的盈利報(bào)告。

巴菲特更喜歡通過詳盡的年報(bào)和年度大會(huì)與投資者溝通，這兩種方法獨(dú)步天下。

伯克希爾-哈撒韋公司的年度大會(huì)也是獨(dú)一無二的。會(huì)上管理團(tuán)隊(duì)代表發(fā)言的部分一般不超過15分鐘，之后在長(zhǎng)達(dá)5個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，巴菲特和查理·芒格回答股東提問。

巴菲特喜歡把年度大會(huì)稱作“資本主義的伍德斯托克狂歡節(jié)”。年度報(bào)告和大會(huì)強(qiáng)化了重視節(jié)儉、崇尚獨(dú)立思考和長(zhǎng)期管理的強(qiáng)大的企業(yè)文化。

除此以外，年度大會(huì)還充滿著奇思妙想和幽默感。巴菲特在20世紀(jì)90年代初做了一件出格的事，購(gòu)買了一架公務(wù)飛機(jī)，他戲稱其為“不可原諒號(hào)”，并在年報(bào)中以滑稽的小號(hào)字體進(jìn)行了披露。

另一種非傳統(tǒng)股東的做法與股票分拆有關(guān)。眾所周知，巴菲特一直避免分拆伯克希爾-哈撒韋公司的A股，2011年A股的股價(jià)超過12萬美元，是紐約證券交易所股票中價(jià)格第二高者的50多倍。

巴菲特認(rèn)為股票分割純粹是為了粉飾門面，并把這個(gè)過程比作將一個(gè)比薩四刀分成八塊：比薩分割前后的卡路里沒有發(fā)生變化，股票分拆前后資產(chǎn)的價(jià)值也沒有變化。

避免股票分拆形成了另一個(gè)過濾器，它有助于伯克希爾-哈撒韋公司自主選出其股票的長(zhǎng)期持有人。1996年，巴菲特勉強(qiáng)同意創(chuàng)建一個(gè)價(jià)格較低的B類股，其交易價(jià)格為A股的1/30，并成為紐約證券交易所價(jià)格第二高的股票。

與此相關(guān)的是，在2010年初與伯靈頓北方圣達(dá)菲鐵路公司的交易中，顧及該鐵路公司的小額投資者，巴菲特同意將B股按照50∶1的比例進(jìn)一步分拆。

以上所有這些加起來，比商業(yè)或投資戰(zhàn)略更強(qiáng)大，巴菲特已經(jīng)形成了一種世界觀，其核心是強(qiáng)調(diào)與優(yōu)秀的人和企業(yè)建立長(zhǎng)期關(guān)系，避免不必要的變化。

這種變化會(huì)中斷經(jīng)濟(jì)復(fù)利增長(zhǎng)的強(qiáng)大鏈條，而這種復(fù)利鏈條正是創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的精髓。

編輯/Viola