7年瘋漲9倍！從被質(zhì)疑到王者風(fēng)范，亞馬遜是如何“翻身”的？

來源：券商中國發(fā)布時間：2022-02-06 12:02:03

來源：券商中國

亞馬遜自2015年以來漲幅近9倍，市值高達1.5萬億美元，折合人民幣約9.5萬億。

而在2014年時，亞馬遜的年度虧損還曾讓華爾街一度懷疑這家公司會不會永遠無法盈利。就華爾街悲觀之際，亞馬遜一個潛藏了十年的押注在2015年開始產(chǎn)生盈利，那就是亞馬遜云。亞馬遜云的高速成長震驚了華爾街，推動亞馬遜股價當(dāng)年即上漲了一倍。

亞馬遜云在過去五年里保持高速增長。最新消息顯示，2021年四季度亞馬遜云平臺凈銷售額為177.80億美元，同比增長40%，而2021年全年該業(yè)務(wù)凈銷售額達622.02億美元，同比增長37%。

長線投資必須與具有長線思維的公司相匹配，這種公司可能短期并不會迎合資本市場的口味，但長期來說卻帶來厚報。分析人士認為，類似亞馬遜這種真正的頂尖高手玩的是一場「無限的游戲」，旨在長期內(nèi)專注于打敗所有的競爭對手，構(gòu)建一個獨特的生態(tài)。

近期亞馬遜金牌會員的年費再度提升，顯示了其作為一個獨特生態(tài)系統(tǒng)的粘性。2005年亞馬遜金牌會員的年費是79美元，2017年被提升為99美元，2018年被提升至119美元。從今年2月18日起，亞馬遜的金牌會員年費進一步提升至每年139美元。

一項潛伏十年的下注——亞馬遜云

亞馬遜云本來使用甲骨文的關(guān)系型數(shù)據(jù)庫來管理Amazon.com，然而不斷增長的流量讓軟件不堪重負，每隔一段時間就會威脅網(wǎng)站的穩(wěn)定性，貝佐斯對此感到沮喪。2007年，亞馬遜推出了simpleDB的原始數(shù)據(jù)庫，當(dāng)simpleDB也被證明過于笨重且不好使用時，亞馬遜云的工程師開始開發(fā)了DynamoDB，它更快、更靈活，能夠應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)特有的超大流量。奈飛就是亞馬遜云的使用者。

2010年，亞馬遜云負責(zé)人古拉班尼預(yù)測亞馬遜要用十年時間才能在關(guān)系型數(shù)據(jù)庫上取得成功時，貝佐斯說：「我打賭你需要不止十年，所以，你最好現(xiàn)在就開始。」貝佐斯認識到強大的數(shù)據(jù)庫將是云計算的最大機會之一，因此大大提高了對其預(yù)算。

2012年，亞馬遜云發(fā)布數(shù)據(jù)倉庫「紅移」，使用這個工具的公司可以分析它們儲存在云中的數(shù)據(jù)；2015年，它又發(fā)布關(guān)系型數(shù)據(jù)庫「激光」。貝佐斯說：「你知道，名字的重要性可能僅僅占3%，但有時候，3%就能決定輸贏。」隨著亞馬遜進入數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，它和甲骨文之間的惡戰(zhàn)在所難免。

在2015年之前，亞馬遜都不公開亞馬遜云的財務(wù)細節(jié)，2015年，亞馬遜財務(wù)部門提出亞馬遜云貢獻的收入已經(jīng)接近亞馬遜總銷售額的10%，根據(jù)聯(lián)邦法律到了必須披露的程度。消息披露后，亞馬遜的市值一天就上漲了近15%，首次突破了2000億美元大關(guān)，結(jié)束了亞馬遜永不賺錢的歷史。

亞馬遜云的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：堅韌、堅持不懈，聚焦不能實現(xiàn)的高標(biāo)準(zhǔn)。《貝佐斯傳》的作者布拉德·斯通引述一位AWS（亞馬遜云）前高管的說法：「我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。」

20年一貫下注——玩一場無限游戲

「在很長一段時間內(nèi)，我們無利可圖。這是我們的策略。」貝佐斯在1997年如是說。

資本市場天生是做短期的地方，大多數(shù)投資者和上市公司只關(guān)注公司的利潤最大化和股價波動，但亞馬遜恰恰相反，正如《亞馬遜效應(yīng)》作者娜塔莉·伯格所說。

貝佐斯1997年寫給股東的第一封信讀起來仍然像昨天剛寫的。在1997年致股東的信中，貝佐斯說：我們首先是以市場領(lǐng)先地位相關(guān)指標(biāo)來衡量自己，客戶和收入的增長、客戶的復(fù)購率、品牌的認知度，我們過去和未來都會積極致力于擴大和成倍地擴大我們的客戶基數(shù)、品牌和永久的基礎(chǔ)設(shè)施。

過去20年亞馬遜也一直是這么做的。亞馬遜前高管布里頓·拉德認為，各家企業(yè)不是在玩有限的游戲，就是在玩無限的游戲。在一場有限的游戲中，相關(guān)公司相信自己能夠擊敗競爭對手。有限游戲的特點，就是用一套各方均同意的規(guī)則和定義明確的機制來記錄游戲得分。

拉德認為，亞馬遜玩的是一場無限游戲，其目標(biāo)是超越競爭對手。亞馬遜很清楚，競爭對手注定會層出不窮，亞馬遜自己也明白，不可能在所有的領(lǐng)域獨占鰲頭。亞馬遜因而做出一項戰(zhàn)略決定，即要想專注于打敗所有的競爭對手而生存下來，要創(chuàng)建一個生態(tài)系統(tǒng)，借以完美地滿足和服務(wù)于消費者日益拓展的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)需求。

英國百貨零售商德本漢姆說，一般零售商會將收入的1%～2%再投資于體系建設(shè)，而亞馬遜在這方面的再投資比例是6%。「這是5:1之差，它令再投資回饋了更好的工具包、更好的測試和更好的基礎(chǔ)設(shè)施。」他說。

「當(dāng)你以很低的利潤率經(jīng)營企業(yè)時，你真的會圍繞它開發(fā)出可持續(xù)的護城河。」加拿大皇家銀行資本市場總經(jīng)理兼分析師馬克·馬哈尼如是說，他從1998年開始就一直涉獵互聯(lián)網(wǎng)股票。「很少有公司愿意進入亞馬遜的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并試圖以1%或2%的利潤率與之競爭。」

娜塔莉·伯格說，這還僅是零售業(yè)務(wù)，實際上，亞馬遜許多非核心業(yè)務(wù)都是一等一的虧損大戶，亞馬遜可能在快遞方面仍在虧損，亞馬遜的電子閱讀器Kindle和智能音箱Echo等終端設(shè)備都是典型的以成本價或虧本價在銷售的。鑒于Echo機主的支出比亞馬遜一般購物者高66%，這家零售商顯然有動機去補貼這款設(shè)備的銷售。