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在復星集團董事長郭廣昌眼中，這是一群要率領(lǐng)復星地產(chǎn)去踢“世界杯”的人，是寄予了振興復星地產(chǎn)重任的人。
觀點地產(chǎn)網(wǎng) “明知不可為，而義所當為者，為之”，新武俠四大宗師之一的溫瑞安筆下的人物，無論是家喻戶曉的“四大名捕”，還是各具本領(lǐng)快意恩仇的“七大寇”，均是這一“俠義”精神的具象人物。
也許是巧合，在如今不進則退的地產(chǎn)江湖中，新推出了七位“明星合伙人”的復星地產(chǎn)，或?qū)牧硪环N層面來詮釋“七大寇”的故事。
1月23日，復星地產(chǎn)官方微信發(fā)布的消息稱，剛剛結(jié)束的2017年年度工作會議上，包括徐曉亮、龔平、王基平、劉斌、Takuya Yamada、溫曉東、張春玲在內(nèi)的7位合伙人正式亮相，并就復星地產(chǎn)未來如何成為全球一流地產(chǎn)投資集團的工作闡釋了各自見解。
雖然合伙人制度在房地產(chǎn)企業(yè)中早有應用，但這卻是復星地產(chǎn)首次引入。
截至發(fā)稿仍未得到復星方面關(guān)于合伙人模式的回應，作為業(yè)界普遍用作通過利益再分配以調(diào)動員工積極性的機制，復星地產(chǎn)此次引入合伙人制度無疑與其一直強調(diào)的團隊打造有著緊密的聯(lián)系。
在由傳統(tǒng)地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型金融投資企業(yè)以及過去幾年頻繁的人事變動之后，團隊打造一直是復星發(fā)展中的“痛點”，或許合伙人機制的引入無疑有助于穩(wěn)定其高管團隊，同時也將為吸納更多優(yōu)秀人才提供籌碼。
熟悉復星地產(chǎn)的人都知道，這七位合伙人的陣容堪稱明星級別，不僅包括了復星地產(chǎn)董事長，而且每一位均身兼多職，并位至總裁、副總裁級別。
因此，在復星集團董事長郭廣昌眼中，這是一群要率領(lǐng)復星地產(chǎn)去踢“世界杯”的人，是寄予了振興復星地產(chǎn)重任的人。
復星地產(chǎn)“七大寇”
復星地產(chǎn)這七位合伙人均身居要職：徐曉亮為復星地產(chǎn)董事長、豫園商城董事長；龔平為復星集團副總裁、復星地產(chǎn)CEO；王基平為復星地產(chǎn)總裁、復地集團總裁；劉斌為復星地產(chǎn)副總裁和星泓資本創(chuàng)建人及總裁；Takuya Yamada為IDERA CEO；溫曉東為復星地產(chǎn)副總裁，星景資本創(chuàng)始合伙人、總裁；張春玲為復星地產(chǎn)副總裁、復地集團副總裁。
從以上職位介紹來看，這只合伙人隊伍幾乎涵括了復星地產(chǎn)傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務和基金投資平臺所有的高級管理者。雖然暫未獲知具體的推行模式，但就萬科及碧桂園推行的合伙人制度來看，復星地產(chǎn)的合伙人無外乎項目跟投制和公司持股制兩種方式，無論以何種方式進行，這一舉措的背后所展現(xiàn)的是復星地產(chǎn)對于公司關(guān)于“人”和“團隊”構(gòu)建調(diào)整的嘗試與重視。
“隨著我們組織的不斷發(fā)展、提高，我們的痛點始終是人，是團隊。”徐曉亮在工作會議中指出，不管是“輕”還是“重”，這些能力的打造，背后一定是人，一定是團隊。越高層的負責人，就越要把更多的時間和精力花在人上面。
對此，徐曉亮提出要做三件事情：找對人、淘汰人、留住人。
早在2016年中工作會議上，復星集團執(zhí)行董事、總裁汪群斌也同樣強調(diào)了“人”對于復星的重要性：“復星思考的邏輯是人、項目、產(chǎn)品，所以人是最關(guān)鍵的，只有找對了人，用對了人，用對了有創(chuàng)業(yè)精神、不斷去創(chuàng)新的人，才會使我們的項目會有價值。”
徐曉亮還曾表示，復星地產(chǎn)未來將在不同層級推行合伙人機制；復星地產(chǎn)副總裁、復地集團副總裁張春玲更是直接將復星地產(chǎn)合伙人人才總結(jié)為五種：專家型、組織型、創(chuàng)造型、挑戰(zhàn)型、全面型，“隨著海外項目以及國內(nèi)大型綜合體項目越來越多，我們迫切地需要具備大型綜合體項目實操經(jīng)驗的人才，以及擁有海外工作經(jīng)歷和海外教育背景的人才”。
由此可見，在接來下的一年，隨著合伙人制度的推行復星地產(chǎn)將會出現(xiàn)更多的“七大寇”組合。
值得注意的是，此次7位合伙人，除了徐曉亮和王基平為復星元老以外，其余5位于近幾年才新加入公司，其中龔平、劉斌、Takuya Yamada和溫曉東均為復星基金平臺負責人，他們能夠成為這支明星隊伍的一員，也意味著復星地產(chǎn)多向撒網(wǎng)的轉(zhuǎn)型業(yè)務在經(jīng)過六年的“練兵”之后，終于略有成果。
據(jù)星景資本創(chuàng)始合伙人、總裁溫曉東介紹，專注于PPP模式的星景資本自2013年成立之后，截至目前，框架協(xié)議簽署了逾8000億，PPP合同近千億，實現(xiàn)了落地的基金管理規(guī)模達200億，“在國內(nèi)民營企業(yè)當中，尤其是在專注于PPP投資的企業(yè)里面，星景是當之無愧的‘獨角獸’。”
退潮后的地產(chǎn)曲線
復星地產(chǎn)對于人才渴求背后，是其從退市到基金退潮的地產(chǎn)曲線。
2010年，中國房地產(chǎn)基金快速崛起并蔚然成風，彼時已經(jīng)在地產(chǎn)基金領(lǐng)域小試牛刀的復星集團，將傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的復地集團于2011年進行私有化退市。
復地退市之后，郭廣昌對于復星在房地產(chǎn)業(yè)務的愿景是成為一家“具有全球能力的地產(chǎn)投資集團”，在這個使命之下，復星在房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資及管理平臺“復星地產(chǎn)”應運而生。
為充分整合和運用復星保險、投資、財富管理等方面的多元資源，復星地產(chǎn)在“產(chǎn)城一體”的中國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展機遇下提出了“蜂巢城市”，由此形成了“五四二”的戰(zhàn)略地圖。
“五四二”的戰(zhàn)略地圖包含五大方陣、兩翼戰(zhàn)略和四輪驅(qū)動，其中五大方陣為大文化、大物貿(mào)、大金融、大健康、大旅游，四輪驅(qū)動為大投資、大融資、開發(fā)管理、商業(yè)管理，兩翼戰(zhàn)略為海外投資和股權(quán)投資。
在此圖譜之下，復星地產(chǎn)牽手其他資本相繼成立了與五大方陣相呼應的星豫資本（商旅文地產(chǎn)）、星泓資本（產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)）、星健資本（健康地產(chǎn)）、星堡資本（養(yǎng)老養(yǎng)生地產(chǎn)）、星頤資本（三四線城市綜合體）和星景資本（園林地產(chǎn)）等不同主題的新產(chǎn)品線公司，據(jù)此展開了多方位的投資業(yè)務，原有的復地集團平臺則開啟了海外并購步伐。
把金融和資產(chǎn)打通，并對資金和資源進行全方位的整合和充分運用，復星地產(chǎn)“輕重并舉”的轉(zhuǎn)型設(shè)想無疑是十分美好的，這一計劃在一開始也確實曾如郭廣昌預想中呈現(xiàn)欣欣向榮的局面。
譬如復星地產(chǎn)旗下的星浩資本，一度成為中國規(guī)模最大的房地產(chǎn)私募基金之一，然而隨著復星系基金平臺相繼爆出退房風波、兌付違約和頻繁高管人事變陣之后，復星地產(chǎn)的基金之路走得并沒有一帆風順。
近兩年來，在行業(yè)內(nèi)基金退潮之時，復星地產(chǎn)早期多個基金平臺也在悄然無聲中“消失”或是陷入沉默，造成這一結(jié)果的原因必然有很多，而王基平在工作會議中的一番話或許也可以作為注解。
“輕重分離后，從重（資產(chǎn)）的這一塊來說，整個中后臺，特別是從大運營板塊承擔了很大的壓力。不少項目非常考驗我們體系化運營能力，以及整個中后臺的管理能力”，由傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)務到基金的新型轉(zhuǎn)向，復星地產(chǎn)對于專業(yè)人才的缺口想必非常大，而頻繁的人事變動又加劇了這一現(xiàn)狀。
由此可見，合伙人制度的推行對復星地產(chǎn)改善目前的狀況無疑是十分關(guān)鍵的，這7位合伙人正式亮相的講話中提及，復星地產(chǎn)在實現(xiàn)了從1.0到2.0的組織升級后，下一步要“輕重分離、輕重并舉”，而2017年，復星地產(chǎn)要“抱元守一”，聚焦有體量有價值的項目，敢于并善于挑戰(zhàn)百億級的大項目……
林林種種目標和有待解決的問題之下，正如徐曉亮強調(diào)的：“要在復星地產(chǎn)這個組織里成為合伙人，光有智商、情商還不夠，還有兩個‘商’特別重要：一個叫逆商，一個叫愛商”。
“我們的組織在圍繞難點、痛點運行，如果沒有逆水而上的‘逆商’，一旦碰到困難、壓力，肩上扛不住了，團隊也不要了，諾言也忘記了，這樣的人不會成為我們的合伙人。除此之外，還得有‘愛商’，未來碰到的事情會越來越復雜，需要有更大的寬容、更大的愛。”
“明知不可為，而義所當為者，為之”，也許這正是郭廣昌所期待的，擔負起重振復星地產(chǎn)的“七大寇”，未來是否能夠擔當理想中具有全球能力的地產(chǎn)投資集團愿景？
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