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　　陷入低谷一年后，雷軍想清楚了小米的下一步。

　　在1月13日舉行的“極客公園創新大會2017(GIF2017)”上，小米董事長兼CEO雷軍表示，小米還在路上，可能還需要5年到10年的時間(才可以說服消費者)。

　　對于消費者頗為關注的小米MIX。雷軍在GIF2017上透露，截至目前，全面屏概念手機小米 MIX只生產出了不到 10 萬臺。

　　雷軍表示，主要的問題是大家用了10年(智能)手機以后，覺得手機的同質化很嚴重，“這一兩年的手機行業，大家覺得創新到了瓶頸期。主要是這個問題導致(的)?！?/p>

　　雷軍透露，兩天之前，小米布局全面屏手機，為此成立了“概念手機”項目，“也就是說做不做得出來沒關系。我說這事不需要考慮量產，也沒有時間表，你們認為應該像什么樣子就怎么做，好不好用，實用不實用都不在此列。”

　　雷軍坦言，目前手機行業競爭很激烈，顛覆和改良兩者中，更多人選擇了后者。要做出顛覆性的產品，需要一家公司具備以下特質：

　　第一，老板要有寬容度。尤其是有技術背景的老板對這件事情(指做顛覆性的產品)的理解，會好一點。如果是銷售或者是營銷(出身)的老板，對這件事情(的)認識會不足。“我認為我自己的技術背景，對小米很重要，因為我知道這部分創新的價值?！崩总娧a充道。

　　第二，你要聚集一幫非常有熱情、有創造力的年輕人，大家要敢想，有執行力。這兩者要結合，不是說你有錢，你隨便花，你就能把東西做出來。

　　第三，要執行到位，不是說你花一堆的錢，你這個東西就能做出來。“有錢的公司多了去，你看Microsoft賬面上也有很多錢。我覺得這里面還是需要老板有決心，重視這個事情，知道這個事情的價值?！崩总娺M一步表示。

　　在大會現場，雷軍也談了他對手機行業趨勢的看法。雷軍認為，考慮到很多帥哥、美女都喜歡自拍，如果做一款手機如果不能自拍的話，今天肯定會挨罵的。此外，還需要考慮怎么做才能讓手機變得優雅。

　　談及設計，雷軍“澄清”了此前他的一個表述。“5年前，我講‘沒有設計就是最好的設計’。(我想表達的是)你感受不到設計的存在，這個東西很精致，這是真正的設計，是設計的一個更高境界?！崩总婎H有些委屈，“當時我沒有表達清楚，被罵得很慘?！?/p>

　　雷軍在1月13日舉行的GIF2017上表示，小米還在路上，產品可能還需五到十年才能服眾。

　　雷軍還重點談了小米在模塊化手機上的嘗試。雷軍透露，小米在模塊化手機上花了很長時間的討論，也做了原型。今天的手機最大問題是續航(時間不夠)，大家(都覺得)手機又要做得小。做模塊化手機，要么做得很大很難看，要么電池很小不實用。“今天為止，模塊手機還沒有進入實用階段。3到5年內都很難出現大家理想中的模塊手機。”雷軍認為。

　　雷軍堅信，全面屏手機是未來5到10年的行業發展方向?！拔覀兂晒σ院螅覀兟犝f很多同行也都在準備。我相信2017年一定是全面屏大戰，看誰的全面屏做得好，誰做得實用易用?！崩总姳硎?，“當然，我希望小米在今年能繼續勝出?！?/p>

　　雷軍還透露，小米已經把MIX的量產列為主要目標之一。

　　小米MIX的良品率很低，但供應商依然愿意生產。對此，雷軍回答稱，小米給的錢多，“我覺得小米MIX壓根就是玩，多少錢無所謂?！?/p>

　　不過，“不差錢”的小米，增速已不復當年。從2015年開始，小米就告別高速增長，當年手機銷量7000多萬臺，僅同比增長14%，不及年度保底目標?！拔覀冊谖辶甑臅r間里就建立了一個巨大的規模，還有很多地方沒有夯實。這樣不容易站穩，一年前，我們提出‘補課’，去掉KPI，管它賣多少手機，管它什么市場份額。我們只在乎核心能力，在乎我們每天是不是都在進步?！崩总娞寡?。

　　雷軍進一步表示，不管你覺得高興還是不高興，對小米來說，最壞的時候已經過去了，“我們未來只有比過去更成功。我們已經觸底反彈了，所有的困難都不重要?！?/p>

　　雷軍還表示，對小米來說 ，未來幾年要學習的是怎么成為真正的世界一流供應鏈(企業).

　　回顧了小米的“艱難時刻”，雷軍提醒在座的極客、創業者，創業是阿貓阿狗干的事，那哪是人干的事情?！叭绻麤]有做好心理準備，我建議大家不要創業。想做一個真正的創業者，一定要有阿貓阿狗的覺悟?！崩总姂蛑o道。

　　時下，小米起家靠的電商銷售模式正在遭遇挑戰。在1月12日舉行的小米公司年會上，雷軍表示，小米要升級商業模式，要把純線上模式升級到線上下融合的“新零售”。

　　以下是雷軍在GIF2017上就“新零售”話題的談話實錄(節錄)：

　　我們在6年前創辦小米的時候，我覺得中國的傳統業務最大的問題就是不注重效率，一步一步走到了一個“極致”。100塊錢成本的東西賣1000塊錢、2000塊錢，完全不考慮用戶能不能承受，襯衣就是這樣，包括女性的鞋子也是這樣，售價基本上都是成本的5-8倍。

　　我在想，這樣會導致我們的用戶、商店里的客流量越來越低，大家都不愿意消費。偶爾一有機會出國就一箱一箱地買。我覺得這樣中國的老百姓幸福指數不高，企業界的東西又賣不出去，這就形成一個惡性循環。

　　所以在6-7年前，我就提了一個“新國貨”的想法，就是怎么在這方面改革。我覺得核心是提高效率。提高效率就可以花更多的錢做好產品，而且賣得非常便宜。

　　小米在前三四年，每年以150%的速度增長，它很快到了一個很高的地位，問題來了，電商只占全國商品零售總額的10%，手機行業高一點，不到20%，我們50%的手機在線上電商賣 ，但是只拿到了10%的市場份額，于是很多不良媒體黑小米不行。

　　如果你從零出發來看，電商的確足夠大，但是你用5年像小米一樣迅速干到巨大規模，你發現你只有20%小池子。

　　我覺得原來我們的初衷是高效率，我們選擇的模式是電商，我們為什么做電商是因為我們要選高效率的零售模型。去年年初，我和馬云在同一天演講，我上午講的，他下午講的，都講了一個實體零售的話題。

　　我們后來發現，我們要做的不是電商，我們要做的是新零售，怎么樣用最高的效率、用接近電商的效率做線下。所以我們經過一年的思考，去年一年的嘗試，我認為小米之家絕對會為線下零售打開一條新思考。

　　它(小米之家)的銷售成本僅次于電商，也就是說你賣東西，你可以用網上同樣的價錢賣東西，這是很夸張的。夸張在什么地方，可能你們很多都經過連鎖店，廠商的連鎖店絕大部分都是掛牌子的店。

　　其實，全世界的廠商只有蘋果店是蘋果自營的。小米之家全是小米自營的，每一個店都是小米的員工來管理，因為只有這樣做效率最高。掛牌子很容易干一萬家，但是跟你沒關系，你可以把那個牌子理解成僅僅是一個廣告牌。

　　我研究了國外的連鎖店，無論是麥當勞還是肯德基還是沃爾瑪，全是自營的。它們所謂的“加盟”，本質上是加盟商出了錢，還是它們自己管理。這樣(做)，標準才統一，你才有機會提高效率。所以，小米(的)這個嘗試，我覺得等我們真正做成，對于中國(零售市場)，絕對(有)提高(整個市場)效率的巨大貢獻。

　　六年前，我們開始做手機的時候，供應鏈鏈條的的確確讓我們很頭疼。這五六年下來 ，我對供應鏈的理解也到了相當高的程度，我覺得供應鏈的管理是一個非常復雜的事情，這不是他愿意不愿意給你生產的問題，是你要精準的預測到一部手機1000多個部件，是來自全球不知道多少個國家的交付，要怎么樣精準的把它運到某一個工廠，在工廠完成組裝測試，然后還能預見到90天后每天能生產多少只。今天我們還沒有這個能力。

　　我們現在經常是有多少(手機)算多少。所以，我的期望值就是我能不能預見到90年后的今天到底能出多少部手機。這是一個較為復雜的世界級的難題，也就是說我們的供應鏈其實分好多級別的供應商。我們要把對關鍵器件管控發展到從原材料開始管控起。所以，我覺得對小米來說 ，未來幾年要學習的是怎么成為真正的世界一流供應鏈(企業)。