日本是“家族企業(yè)大國”，且相對較好地實現(xiàn)了企業(yè)繼承。他們對接班人從年幼期就開始培養(yǎng)，而且對接班人選更注重“家族延續(xù)”而非“直系繼承”。日本的創(chuàng)業(yè)者還會采取直接收養(yǎng)養(yǎng)子，或納為女婿后再讓其改姓收為養(yǎng)子的方式處理，松下和豐田汽車即是如此。另外就是引入職業(yè)經(jīng)理人，三井公司選了這條路，為三井做過貢獻的職業(yè)經(jīng)理人既有外部的“空降兵”，也有三井內(nèi)部長期培養(yǎng)的人才。

　　因此，如果下一代愿意管理家族企業(yè)，應(yīng)該著力培養(yǎng);如果不愿意，則應(yīng)尊重其選擇。下一代有能力接班，那就讓他接;若能力不足，也不要勉強。只要家族企業(yè)的所有權(quán)沒有易手，它就仍然是家族企業(yè)，而主持企業(yè)經(jīng)營的位置應(yīng)讓能者得之。

　　家族企業(yè)應(yīng)該怎樣選擇接班人?前述國家基本上找到相似的解決方法，就是在家族成員和職業(yè)經(jīng)理人之間進行選擇，也就是在“親”與“賢”之間尋找最優(yōu)值。中國的家族企業(yè)不缺家族成員，欠缺的是成熟的、能夠為家族企業(yè)創(chuàng)始人認(rèn)可的職業(yè)經(jīng)理人群體，也就是說，目前只有“親”可靠，而“賢”難求。中國職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)前面臨諸多問題，其復(fù)雜程度甚至超過了家族企業(yè)傳承。然而，引入職業(yè)經(jīng)理人、逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣髽I(yè)，是眾多家族企業(yè)難以避免的趨勢。無論創(chuàng)業(yè)者對自家企業(yè)多么難以割舍，這都將是自然的選擇。