[ 考核與業(yè)務(wù)推廣并不協(xié)同，參與其中的員工缺乏激勵和動力，“現(xiàn)在業(yè)務(wù)做著做著就做回去了，一些規(guī)劃到分行后就推行不下去了” ]

　　銀行投行化的進程，在踩線叫停及創(chuàng)新驅(qū)動的矛盾中曲折而反復地前進。多家商業(yè)銀行年內(nèi)均提出加碼投行業(yè)務(wù)的口號，在債券融資承銷、資產(chǎn)托管及財務(wù)顧問等傳統(tǒng)模式之外，股權(quán)融資、信貸資產(chǎn)證券化等突破也亟待落地。

　　抽各分行骨干到總行

　　一年前，李奧(化名)從某風險投資公司應(yīng)聘到某股份制商業(yè)銀行總行的投行部，也由此從華北某省來到了北京金融街。這是他工作10年來的第三份工作。在此之前，他一直都在金融投資機構(gòu)從事投資相關(guān)業(yè)務(wù)。進入銀行時，正值這家銀行的投行部門大舉招兵買馬之際。而最受青睞的，則是PE及券商領(lǐng)域的專業(yè)人士。

　　但在過去四個月的工作日里，加班至晚上九十點才下班也成了家常便飯。“已經(jīng)不再有把工作做完下班的想法了，因為永遠都有那么多的案子在等著你去做。”李奧說。

　　然而來自工作的壓力，還不止這些。總行已經(jīng)下達了年內(nèi)投行業(yè)務(wù)的內(nèi)部指標。其中，債券融資承銷額目標幾近翻倍。要突破2600多億元的承銷目標，這在主承銷競爭加劇和發(fā)債主體自主選擇提升的當下并非易事。此外，在債券及股權(quán)類理財產(chǎn)品創(chuàng)新和推廣上也下達了非硬性指標，力保投行業(yè)務(wù)的全面推廣，細分領(lǐng)域取得試點突破。

　　李奧所在銀行的總行年內(nèi)欲大力推進投行業(yè)務(wù)，流程上將以類事業(yè)部形式獨立開展，隊伍則由身處各分行投行事業(yè)部的人員組成。“就具體業(yè)務(wù)開展而言，分行投行部項目將由總行完成最后風控和清算環(huán)節(jié)，而類似股權(quán)融資試點等方案也需總行最后審批，業(yè)績考核納入總行投行業(yè)務(wù)整體核算。分行人員在其中應(yīng)積極配合項目落地，但個人業(yè)績考核指標則仍以在分行的創(chuàng)收為主。”李奧對《第一財經(jīng)日報》記者稱。

　　在李奧看來，考核與業(yè)務(wù)推廣并不協(xié)同，參與其中的員工缺乏激勵和動力，“現(xiàn)在業(yè)務(wù)做著做著就做回去了，一些規(guī)劃到分行后就推行不下去了”。

　　另外一種壓力，來自應(yīng)對競爭的求變求新中的觀念碰撞。債券承銷承壓之下，有某分行加緊推出股權(quán)融資試點方案;該分行主張以理財或私人銀行專屬產(chǎn)品所募資金為來源，但報至總行則有部分觀點認為，應(yīng)從風控考慮出發(fā)而使用傳統(tǒng)授信渠道貸款。但若按此建議操作，則又回歸至現(xiàn)有的并購貸、投聯(lián)貸等傳統(tǒng)投行業(yè)務(wù)模式中。創(chuàng)新一說，也將流于形式。

　　事實上，不單單是李奧一人，在不少欲做大投行業(yè)務(wù)的各銀行相關(guān)人員的預期中，未來分行的相關(guān)業(yè)務(wù)對接和開展也都充滿了未知和挑戰(zhàn)。銀行投行化的推進中，債券融資及財務(wù)顧問仍是各家銀行投行業(yè)務(wù)主要陣地，更是彼此間的必爭之地。信貸市場供需關(guān)系近幾年反復變化，但絲毫沒有讓新增發(fā)債主體的爭奪降溫。但即便如此，債券融資規(guī)模增速也已在趨緩。

　　“2600多億的目標對我們來說不算艱巨，但在現(xiàn)有發(fā)債主體上全面深度開發(fā)也很難。”李奧表示，翻倍的業(yè)務(wù)指標需要強大的內(nèi)部運作機制來協(xié)調(diào)，但最終的落實以及新增的發(fā)債主體都需要依靠分行的后期營銷支持;共享客戶及資源等在分工明晰的銀行體系內(nèi)可能性很校

　　“債券市場創(chuàng)新產(chǎn)品不斷增加，參與各方主體力爭完成本年任務(wù)，并從債券品種的方面考慮積極布局明年，挖掘優(yōu)質(zhì)客戶;目前預期是若下半年資金趨近，債券定價也會隨之升高。”而李奧還介紹說，國內(nèi)債券市場近幾年快速發(fā)展，但銀行同業(yè)競爭也逐步加劇;相對應(yīng)的投資者也更趨于理性。作為主要依賴利差的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之一，承銷方已不再占據(jù)絕對主動地位;評級和定價的差異，已經(jīng)開啟了企業(yè)與銀行間雙向選擇的模式。