2015年郁亮沒有跑馬拉松，沒有登山，極少參加社會活動，更沒有在媒體上秀六塊腹肌的型男身材。
他突然低調了——他的日程排得很滿，根本沒有時間參加這些活動。兩年前，他帶著萬科團隊拜訪小米、騰訊等風口上的公司，到處取經問道，透露出全球第一大房地產公司轉型的焦慮。如今他沉默了，其實是從容了。2015年的萬科，正在向人們展現它未來的部分圖景，一些全新業務已經成型。如果有人告訴你萬科辦學校，不要吃驚，萬科為幾十萬個家庭提供住房以及物業服務，非常了解客戶痛點。除了教育這樣的全新業務，萬科還在布局物流地產、產業地產、公寓出租、裝修等等，以后也許還有更多新業務。
“未來10年萬科要做到萬億大市值。其中住宅只占50%，另外50%都來自新業務。”郁亮說。在傳統公司中，萬科的轉型也許是最脫胎換骨的，這不僅是業務轉型，而是整個公司管理架構徹底轉型——從職業經理人到事業合伙人。在傳統產業的黃金年代，組織大于個人；而到了互聯網時代，組織需要尊重個人，個人可以大于組織。隨著事業合伙人制度的推進，萬科的組織特點已經接近互聯網公司，這個制度對萬科運營效率的提升，已經有相當明顯的效果。“我們發的5年期公司債利息只有3.5%，這就是運行效率提升最直接的表現。”郁亮說。
三年前，萬科規模第一次到千億，千億萬科如何轉型的巨大課題就迎面而來。這是考驗郁亮的難題，也是所有傳統產業企業家共同的課題。而2015年注定是郁亮最難忘的一年，這一年的考驗不僅是交出改造萬科的成績單，還有應對“門口的野蠻人”。在1997年著名的“君萬”之爭后，萬科股權結構第二次處于敏感時期，前海人壽一度取代華潤成為萬科第一大股東。故事未完，郁亮大概很長時間無暇登山。
雖然很忙，郁亮每天早上一個半小時的運動從來沒有間斷。越是事務繁雜，越是從長計議，他總能保持清醒的頭腦與旺盛的精力。
CE：您曾經說“萬科轉型要亂三年”，怎么理解這個“亂”字？
郁亮：改變原來的做法就是亂，亂就是改變。我們鼓勵各個區域公司創新業務，萬科有一套“賽馬”機制，“賽”出來的新業務會在各個公司推廣。到現在，萬科已經出現了很多新業務，比如物流地產、產業地產、萬科驛、養老和教育等等。這些新業務差別比較大，看上去有點亂，其實萬科的“混亂”是有方向感的。
萬科轉型有兩條線很清晰。一是緊跟城市的發展方向走。萬科為什么做物流地產？因為網上購物已成為趨勢，物流肯定是短缺的。萬科規模大、各城市布點多，借著這個優勢介入，這既是業務的自然延伸，同時也為城市做好配套。很多城市都有高科技產業園，政府對高科技產業都很支持，但很多產業并不高大上，也得不到政府的配套支持，萬科看準一些機會在做產業地產。我們不但做產業園，還解決公寓、社區商業等生活配套。
二是緊跟客戶需求變化。北上廣等大城市的房價高，年輕人買不起，能不能給這群人出租公寓，萬科驛應運而生。接著是老人和小孩，這都是我們的客戶。萬科已做了5種不同類型的養老。現在養老產業沒有找到盈利模式，我們也在探索。小孩教育是家庭比較關注的問題，萬科現在開始涉足教育領域，有學位教育也有營地教育。學位教育就是跟學位有關的教育，營地教育就是潛水、滑雪、賽艇等戶外素質教育。萬科也在辦學校。教育部門的管制比較多，萬科有合作方，對于要不要用萬科的品牌還沒有定。這個業務一舉兩得，一是增加客戶黏性，讓客戶更滿意，萬科的房子更好賣；二是這個業務未來也可能有機會。
CE：2015年5月萬科公布了“10年之后萬億大市值”的戰略目標，這個目標怎么制定的？對于這些新業務有沒有明確的目標？
郁亮：戰略不是大拼圖，戰略需要方向，不需要路線圖。萬億是我們大的愿景，今天很清晰嗎？顯然不是。十年前萬科做千億目標的時候，我們能知道目前市場這樣嗎？也是不知道的。我們只能說一點點成長、努力、摸索、轉型。今天市場變化很快，我們行業有很多新的發展空間，這些空間在之前也是感知不到的，所以可能還有更多新業務出現。
新業務要么死要么活，沒有中間地帶，對于新業務我們期待都要成為行業領導者。
CE：您曾提到萬科要做輕資產，是不是未來萬科房子不蓋那么多，把這些新業務做好，也能實現萬億大市值？
郁亮：萬科房地產和新業務不是取舍關系，不是說少蓋房子，不是要飄起來。萬科現在轉型的服務產業其實也很重，服務業主要是靠人，最重的就是人。我理解，金融化手段是輕。金融化的本質，就是用最低成本的錢來干活。我們在金融上很靈活，今年萬科做了國內首只公募REITs（鵬華前海萬科REITs），未來將積極探索證券化產品，盤活存量資源，提高資金利用效率。
金融化背后，是運營能力達到相當水平，否則沒法金融化。大家都想變輕，但臟活累活誰干？萬科必須干。
CE：從2013年以來，萬科合伙人制度很受關注，這是萬科歷史上最重要的一次制度變革。這個制度到底是怎么設計出來的？
郁亮：合伙人機制早就有，我們是加了“事業”兩字，表明我們不是法律意義上的合伙人。萬科合伙人是一種機制、體制的安排。
2013年以來，我看了很多企業，國際上比如黑石、KKR、畢馬威等，國內的阿里、小米都看了，這些優秀公司都是合伙人機制。另外也讀了一些對我影響很大的書，比如《失控》。在這個互聯網化的社會里怎么做組織架構？平臺化架構是趨勢，但如果不是合伙人，不可能有大平臺成立。所以組織結構要并聯，串聯的話一個斷了就全斷了，并聯有個地方壞了拿掉就行。
另一方面，也是源于對作為萬科基本管理制度的職業經理人制度的反思。職業經理人制度是萬科最早提倡的，但我們也最早遇到它的不足。投資者看來，職業經理人有共創共享、沒有共擔。而隨著互聯網經濟、創業時代來臨，80后、90后為主的員工自主意識很高，人人都想做自己的主人。職業經理人制度不僅使經理人與投資者之間形成界限，也不符合現在員工的心態。
事業合伙人制度改變了大家的身份，既是打工的，也是主人。這解決了一個難題，客戶第一都沒爭議，員工與股東誰排在前面很講究。這個問題在事業合伙人面前迎刃而解，職業經理人也是股東，和投資者之間沒有縫隙，不需要爭論誰在前面。
CE：萬科管理層用獎金換股票，金額比較小，作為小股東承擔的責任比較小，對團隊激勵或約束的作用會不會很有限？
郁亮：我們用了杠桿，市場波動放大收益或者風險，用杠桿拉平了管理層持股比較少的問題。萬科的跟投制度也在迭代更新，我們最后跟投資者表現一樣的。
CE：經過兩年的實踐，事業合伙人制度是不是已經有效果？
郁亮：效果非常明顯，萬科的經營質量大幅提高。綜合表現之一，就是萬科的信用等級提高了。
另外，事業合伙人讓萬科管理層級扁平了。原先層級比較明顯，但是大家都跟投之后，領導不太重要，干活很重要。這都是跟互聯網學來的。
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