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導(dǎo)語：鼎智科技（873593）即將北交所上市。

資料顯示，公司深耕微電機市場多年，是國家級專精特新小巨人企業(yè)，其生產(chǎn)的呼吸機配套音圈電機打破國外壟斷，已在邁瑞醫(yī)療呼吸機中批量應(yīng)用。始終堅持自主研發(fā)做成行業(yè)隱形冠軍在北交所上市，一路走來，創(chuàng)始人丁泉軍用保持探索感對自己人生和公司未來做了總結(jié)和構(gòu)想。

(資料圖片)

北交所鼎智科技總經(jīng)理丁泉軍：永遠保持探索感

進入電機圈后，丁泉軍在國內(nèi)跑了很多廠家，開拓市場并承接國外客戶訂單。這期間他有了自己的新發(fā)現(xiàn)。

差別和距離

做市場期間，國內(nèi)電機企業(yè)和國外廠家在經(jīng)營理念上的差別給他留下了強烈的印象。

當(dāng)時，很多國外客戶都有定制化需求，但遺憾的是很多國內(nèi)企業(yè)不愿意承接這種有一定技術(shù)要求但單量較小的定制化電機的開發(fā)制作，他們往往更愿意做雖然單價便宜但是量大的訂單。國內(nèi)廠家的經(jīng)營理念和國外客戶的要求之間有了一定距離。

作為“國外客戶”的丁泉軍經(jīng)常反復(fù)溝通還找不到合適的國內(nèi)企業(yè)承接訂單，加上他認為國外客戶的這些定制項目是很好的訂單，利潤不低，產(chǎn)品上有一定技術(shù)挑戰(zhàn)性，便萌生了自己創(chuàng)業(yè)的想法。

2003年，丁泉軍應(yīng)邀到美國海頓常州公司擔(dān)任總經(jīng)理，作為管理層從建廠招聘到組建銷售網(wǎng)絡(luò)全面“操練”了一遍，在企業(yè)管理規(guī)范化和公司治理上受益匪淺。丁泉軍在每年年終都要去海頓設(shè)在紐約的總部給真正的股東匯報工作，那時才認識到公司真正賺錢的是背后買賣公司的人。并且，他還見證了私募基金收購運營然后出售一家公司的全過程，這些經(jīng)歷構(gòu)成了丁泉軍對資本市場的初步認知。

海頓管理層股份變現(xiàn)后，丁泉軍開始了自己在電機行業(yè)中的深度探索。基于過往經(jīng)歷，他明白要想真正做大鼎智從第一天起就要正規(guī)。丁泉軍第一個招募的員工是財務(wù)，第一要求就是賬一定要做正規(guī)。其次就是員工所有的福利都要給好，逢年過節(jié)遇到客戶的急單，不但按照節(jié)假日加班規(guī)定給工資，還要給主動選擇留下來的員工紅包。有了充分的福利和激勵保障，鼎智員工的工作熱情和企業(yè)向心力越來越強，客戶滿意度也在不斷提升。

企業(yè)開始走上正軌慢慢發(fā)展壯大起來。

困難和瓶頸

每個企業(yè)都有發(fā)展瓶頸，微特電機這個行業(yè)的市場空間巨大，丁泉軍并不擔(dān)心市場，讓他真正擔(dān)心的是上市之后業(yè)績的持續(xù)增長性和各類人才的尋找與培養(yǎng)，尤其是管理水平和技術(shù)水平高的人才將變得非常關(guān)鍵。

丁泉軍的經(jīng)驗是最好內(nèi)部培養(yǎng)高管，對于一些外企高管要慎重使用，他們可以作為講師給內(nèi)部員工輸送“營養(yǎng)”，但如果真的入職并帶領(lǐng)團隊很容易出現(xiàn)“水土不服”的問題。

在鼎智的內(nèi)部管理上，除了認為管理層一定要從內(nèi)部培養(yǎng)，丁泉軍還盡量放手讓高管們獨當(dāng)一面，看看在鼎智這個平臺上誰能真正跑起來。

上北交所也是為了員工

至于鼎智為什么要上北交所，丁泉軍解釋是為公司長遠發(fā)展和一直跟著自己打拼的員工著想。

被江蘇雷利收購后，一些創(chuàng)業(yè)老員工開始擔(dān)心公司的后續(xù)經(jīng)營問題，人心出現(xiàn)渙散的現(xiàn)象。正在糾結(jié)解決方案時，雷利提出讓鼎智先上新三板，后續(xù)進行分拆上市，2步走實現(xiàn)鼎智獨立進入資本市場。

丁泉軍覺得這是個不錯的方案，可以解決管理層和一些核心員工長期安心工作的問題，也可以很好的解決雷利對鼎智的管理問題。2021年9月北交所成立，政策的東風(fēng)大大加快了鼎智進入資本市場的步伐。

公司要上市，產(chǎn)品就不能局限在單一品類，不但要有規(guī)模還要保證業(yè)績增長。原先鼎智的核心產(chǎn)品是步進電機類，隨著技術(shù)的積累以及公司的發(fā)展，后續(xù)陸續(xù)增加了音圈電機、空心杯電機和直流無刷電機等，這些產(chǎn)品的增加極大擴展了鼎智產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域和市場份額。除了邁瑞醫(yī)療，美國IDEXX、美國Adaptas、韓國三星等都是鼎智客戶。

不懼國際競爭

未來鼎智將在國際市場直面海頓科克這些跨國公司的競爭。當(dāng)直面海外國際巨頭時，鼎智的信心來自哪里？對此，丁泉軍有自己的分析和判斷。

美國很多大型跨國公司的CEO都是財務(wù)出身，因為上市公司核心關(guān)注業(yè)績和財務(wù)指標，一些海外巨頭的產(chǎn)品每年還會漲價，這可能也是股東對公司利潤指標要求所導(dǎo)致的后果之一。這些行為往往會得罪很多客戶，一旦客戶有了其他選擇很容易跳單，當(dāng)然，給鼎智這樣的專精特新公司留出了巨大的發(fā)展機會。

從服務(wù)性、員工積極性和產(chǎn)品靈活度上講，大公司很多流程已經(jīng)完全固化進而僵化，服務(wù)性大打折扣。鼎智還保持著當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的沖勁和熱情，客戶認同企業(yè)的服務(wù)。另外，從產(chǎn)品性能到品質(zhì)，鼎智產(chǎn)品已經(jīng)完全不輸這些跨國企業(yè)，并且在價格上更具優(yōu)勢。對此，丁泉軍非常有信心，市場上將會有越來越多的客戶找鼎智定制產(chǎn)品。

除了客戶認可給予的信心，對電機行業(yè)應(yīng)用發(fā)展現(xiàn)狀和競爭對手的了解也讓丁泉軍在市場中游刃有余。

目前，鼎智在國際市場上直接面對的競爭對手是海頓科克這樣的巨頭，但是海頓科克是幾家不同方向和類型產(chǎn)品的公司合并而成，不能產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)。

鼎智產(chǎn)品都是自主研發(fā)，可以給客戶提供一體化解決方案，這種定制化的優(yōu)勢是海外公司不能比擬的。并且，鼎智可以承接一兩個數(shù)量的訂單。當(dāng)然，這些產(chǎn)品不是完全從零做起，很多零部件和中間品都有標準化產(chǎn)品，基于鼎智對電機的深刻認知基礎(chǔ)，可以在面對終端客戶的個性化需求時，在已有基礎(chǔ)上提供定制化產(chǎn)品和解決方案。

由于是定制化產(chǎn)品，客戶對價格的敏感性并不高。一兩個數(shù)量的訂單可能不掙錢，但當(dāng)客戶有重復(fù)訂單時鼎智就能掙到利潤，而且最關(guān)鍵的是那些來自客戶的需求往往會成為將來的市場趨勢之一，有利于讓鼎智抓到很多大公司忽略的市場需求，提前做好技術(shù)儲備，等到市場真正批量需求這個產(chǎn)品時，才是鼎智真正獲利的時候。

丁泉軍喜歡做有探索感的事，他熱愛越野運動。在越野運動和企業(yè)創(chuàng)新的過程中找到了一種探索的樂趣。

鼎智從無到有，從小到大，從專精特新到隱形冠軍，直到北交所上市，再到直面國際巨頭競爭，丁泉軍帶著鼎智一直在不斷探索的路上踔厲前行。