12月29日消息，2015是中興通訊踐行M-ICT戰略、重新定義公司未來的第一年。中興通訊總裁史立榮在新年致辭中表示，如果用一個詞來形容過去一年的中興，他認為是“更好的中興”。
他提到2015年前三季度，中興的研發投入達到了營收的12%，全年預計超過100億，在國內所有公司里排名前3，在全球所有上市公司中預計排名前80。史立榮表示，中興已于近期提出了面向2020年的中期計劃，志在屆時實現年營收2000億的經營目標。（2015年1-9月份，中興營收685.23億人民幣，同比增長16.53%；凈利潤26.04億人民幣，同比增長42.19%。）
附史立榮新年致辭詳細內容：
開啟2020新征程——擁抱大時代 做最好的自己
2015是我們踐行M-ICT戰略、重新定義公司未來的第一年，自2014年8月公司確定了M-ICT戰略方向以來，我們在這條全新的大路上已經邁出了堅實的第一步，如果選一個詞來評價過去的一年，我覺得應該是“更好的中興”。
更好的中興
更好的中興意味著什么？不僅在于我們實現了穩健較快的營收增長，還在于我們為客戶創造價值的核心能力在提升，這才是中興得以生存發展的根本。
研發和交付是我們的核心競爭力。2015年，關心公司業務的同事都應該能切身感受到我們在承載網和固網寬帶方面競爭力的提升、成為多個大國大T客戶倚重的戰略合作伙伴；在Pre 5G&5G方面，我們第一次可以確信，中興成為無線技術共同的行業領導者，也因此贏得了全球頂級先行者，如日本軟銀、韓國KT和中國移動的率先合作，將全力推動中日韓并肩成為全球5G最早的商用市場，并借此實現直道超車；云T除了在視頻領域保持領先并成為下一個增長熱點之外，大數據和分布式數據庫在金融業的突破為行業拓展打下了堅實基礎；在終端方面，我們的營銷、渠道還有諸多需要提升的地方，但是Axon天機和nubia品牌在產品品質和創新力上初步贏得了良好口碑。
運營效率是企業核心競爭力最直接、也是所有同行都格外重視的一個指標。前三季度，我們人均營收大約增長了10%。雖然中國人力成本的上升趨勢不可逆轉，但是如果我們堅持以管理出效益、以創新謀突破，就能像今年一樣讓員工回報和股東回報同步提升！
這個成績來之不易。首先來自于我們在研發創新上的一貫執著，2015年前三季度，我們的研發投入達到了營收的12%，創造了歷史新高，全年預計超過100億，在國內所有公司里排名前3，在全球所有上市公司中預計排名前80。正是基于核心能力的提升，我們贏得了更多優質客戶的認可，公司來自于歐美的營收達到了25%——過去幾年，作為挑戰者，為了在格局固化的大T市場上打開缺口，為了優化客戶結構以提升生存能力，公司全體員工付出了艱苦卓絕的努力。
更好的中興也離不開我們對管理、文化更高的追求。如果我們甘于做跟隨者，而不是志在做超越者；如果我們不愿意為提高個人能力而額外付出，那么在殘酷的市場中，我們憑什么獲得最終勝利？我們要自強不息，不斷追求新目標！
大時代的雄心
新的目標在于中興明天憑什么能夠更好？我們身處一個充滿挑戰的時代，但同時也是一個大時代。
放眼全球，你能從“歐洲2020”總戰略和“數字歐洲議程”數字化戰略里看到對信息產業升級的期待,也能看到“數字絲路計劃”對借助數字化力量實現全球90%以上農村人口寬帶服務覆蓋的需求。全球經濟疲態下，數字產業的逆周期特質讓我們的系統設備和政企產品充滿機遇，而這種全球需求趨勢與行業大潮中的趨勢性機會不謀而合，特別是“多連接、超寬帶”將成為M-ICT萬物移動互聯時代新的標簽——“多連接”意味著信息無處不在，“超寬帶”則讓信息暢通無阻。隨著物聯網在各領域大規模應用，以及超高速路由交換技術的突破，不斷創新的科技進步使“多連接、超高速”真正成為現實——全球數字聯網、連接一切、用數字化升級驅動全球產業升級是重大戰略性機遇。
同時，大時代的雄心也來自中國的國運和大勢。如果我們來看這屆政府的大政方針，無論是十八大報告、三中全會的報告，還是更加具體的《中國制造2025》，或者外交領域的亞投行、一帶一路，很多地方都顯露出國家的經濟雄心，在艱巨的經濟轉型升級面前也體現了巨大的擔當。國家有國家的擔當，企業有企業的擔當，我們不能像一些評論者那樣盲目樂觀或者盲目看空，而是要從時代轉換中看到巨大的機會。比如，最近國家提出的創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念與我們在去年提出的CGO戰略理念不謀而合，供給側改革也與我們休戚相關。
舉一個例子，公司芯片設計技術已達到國際一流水平。最近公司和國家集成電路產業投資基金達成合作，我們在芯片戰略上邁出了重要一步。中國芯片每年要進口2000多億美金，比石油還多，芯片戰略對中國的產業升級、甚至完成十三五規劃的意義不言而喻。去年，我們的芯片營收達到30.6億，在中國排名第五，和第三、第四差距很小，我們希望今年能成為第三。我們既要繼續發揮公司扎扎實實研發的優勢，也不能錯失這樣的國家級戰略機會，把國家過去干不了的事情干好，就是供給側改革。
再如，智慧城市方面，過去鐵路、公路、機場等基建投資要占到中國GDP的10%以上，政府在教育、醫療和政務等公共服務投入占比也在10%以上，這兩個10%都是需要置換或升級的，未來我們的基礎設施重心理應更多投入到智慧城市等信息基礎設施上，關鍵是我們能不能快速整合出符合需要的技術平臺和商業模式，給政府和企業客戶選擇——升級原有產業也是供給側改革。我們已發布的智慧城市2.0解決方案，從技術架構創新、管理模式創新、商業模式創新三個維度將帶來智慧城市解決方案的全面升級。目前，公司正在進行“智慧城市3.0”的設計，不僅可以實現為市民服務、為城市管理服務，還可以實現對企業服務的扁平化，讓共享的大數據創造價值，未來將在全球層面迎來更廣闊的發展機會。
還有新能源、在“霧霾”巨大壓力下的新環保需求、5G、物聯網等，越是在經濟相對低迷的時候，這些機會越顯得彌足珍貴。抓住機遇，迎難而上不僅是中興的機遇，更是時代賦予中興的歷史使命和責任。
做最好的自己
要想把握時代大勢和機遇，最重要的就是要做最好的自己。
作為追趕者，過去這些年我們的發展不乏曲折，在大多數方面也不敢說“做最好”。但是，今天我們有了一定的條件，競爭也倒逼我們必須提出這樣的要求。況且，大家本來就是一群優秀的人，追求自我價值就理應追求做到更好、最好，而且這種追求最好的外部人才環境也越來越好。
不久前，我看到了一組數字，中國在《自然》發布的全球科研貢獻榜上排名全球第二，僅次于美國；在湯森路透的《2015研究前沿》報告里，中國已經在149個前沿領域中的16個取得領先。這些指標都是基礎科學領域的，具有全球權威性、也具有先導性，反映了什么呢？反映了巨大的人才機遇。當我們擔憂人力成本上的時候，也應該同時想想，我們如果能搭建更好的平臺，從全球范圍內找最合適的人才，會比單純看人均人力成本好。但是，要想做到這一點，我們必須有商業上的成功，必須有更好的機制吸納和使用人才，二者是相輔相成的。
近期侯董事長特別向管理團隊強調，要以提升人才競爭力和組織競爭力為戰略指引，要求我們打造面向未來的管理能力。按我的理解，其中有幾個重點：第一，只有提升高層的戰略前瞻力，加強頂尖人才引入和融入，才能適應前瞻性的M-ICT戰略，只有不斷提升所有管理者的領導力，才能讓各個模塊的決策能力有持續提升以適應激烈的市場競爭；第二，以結果為導向為人才激勵匹配相應的考核機制、讓能者脫穎而出，根據成果、行業對標匹配有競爭力的薪酬；第三，簡化、打通、進化業務流程和IT流程，形成決策閉環，加快決策速度、降低溝通成本，堅決大幅提升組織效率。
因此，2016年繼續強化項目管理之外，我們的一個新增的管理任務就是以“做最好”為導向做好人的管理，重點是落實好三個10%：從能打勝仗、專業有公信力的人群里選出10%最好的，給予更大的激勵；對后10%強制排序的同時，也能吸納外部的優秀人才加盟，這新增的10%必須給團隊帶來新價值，對于公司欠缺的、跨界的關鍵人才必須要加大引入力度，解決我們的短板。侯董事長強調，CGO里關鍵是這個Open，而Open是一種能力，我們如果不能吐納人才、知識，不能與產業鏈共贏，就不可能適應M-ICT時代。比如，手機渠道，如果不能與渠道共贏，我們怎么能獨自贏？同樣，如果我們沒有懂互聯網的人才、沒有懂汽車的人才，也不可能做好互聯網營銷和新能源汽車。
這三個10%指標怎么落實好？內部應該有專業的評選標準，做到有公信力、有激勵措施配套；而外部，一定要有標桿，以比我們強的人為標桿、以業內最佳為標桿；我們的標桿也應該是可驗證的，像杰克韋爾奇強調的，最終要“贏”，不能贏，證明你的評選是不嚴肅的、不科學的，相關領導要負責任。
人無遠慮必有近憂，不謀全局者不足以謀一域。我們站在2016年新年的門檻上，展望的不僅僅是這一年，還要不斷強化我們的戰略前瞻性，在M-ICT戰略指引、CGO戰略思維和拼搏創新的文化驅動下，要通過樹立新的愿景、使命和階段目標促成戰略的實現：公司已于近期提出了面向2020年的中期計劃，志在屆時實現年營收2000億的經營目標——這背后也代表著一系列核心競爭力的飛躍、行業地位的大幅攀升。從現在開始，讓我們通過兩屆新的經營周期實現這種跨越，也讓每個中興人成為最好的自己！
接下來幾年，盡管我們將面臨一個相當寒冷的宏觀經濟環境，一個偏冷的產業環境，需要有足夠的準備，但是，在大時代面前，如果我們能夠煥發出足夠的激情和熱情、力爭做到100%，理應能夠改變我們的小氣候，也有望幫助中國產業升級改變一點大環境！2016年，讓我們以嶄新的面貌開啟2020年的新征程！
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