覆性創新理論指出新創和小企業才是主要的顛覆者。這一論斷似乎也和傳統的創新理論不謀而合。比如，大企業詛咒(incumbent’s curse)理論就斷言由于大企業的自滿惰性緩慢及官僚主義，激進式往往由新創和小企業推出。

但創新專家杰瑞泰利斯(Gerard Tellis)教授的研究表明，在推出激進式創新上大企業和新創企業幾乎平分秋色。而在推出顛覆性創新上，大企業更為活躍，其實是真正的顛覆者。

其實，這個現象非常容易理解。真正的顛覆力不是來自于技術，而是優異的用戶效能，尤其是滿足主流市場的用戶效能。推出技術的先鋒未必是造成顛覆的企業。新創企業一般善于充當技術先鋒，它們過多關注技術性能，只適于早期技術型用戶。但顛覆需要將技術優勢轉化為服務于主流市場關注的效能，大企業具有資源、渠道和用戶洞察力，在進行這種形成顛覆力的轉換上更有優勢。如在LCD市場，技術先鋒是OptelInc，但三星才是真正的顛覆者。

因此，大企業的創新惰性被嚴重夸大，它們顛覆其他企業的可能性要遠遠大于小企業。

克里斯坦森教授還指出，在應對顛覆性創新時，現有大企業必須要設立獨立的部門，否則必被顛覆。主要原因是大企業現有的資源配置和項目審核及管理的方法會打壓從而摧毀新技術。而且，新技術可能需要的新商業模式大多無法和企業現有的商業模式共存。但其實這個論斷也大可商榷。

很多成功的大企業在應對激進或顛覆性創新時根本沒有設立獨立的部門，也一樣獲得了成功。例如，當年惠普在發展具有顛覆性的噴墨打印機技術時并沒有另設部門，而嘉信理財集團(Charles Schwab)在設立互聯網交易部門時也沒有這樣做。

最近的成功案例是全球桌面出版軟件巨頭奧多比系統公司(Adobe System)在迎接云計算時，未設分部，而從內部迅速變革，并很快取得成功。

這樣看來，應對顛覆性創新未必要如此大動干戈。

好的理論應該具有較好的鑒別和預測能力。哈佛大學商學院克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)教授2000年設立了400萬美元的基金，依據他的理論，專門用于投入顛覆性創新。不到一年以后，這個基金悄然關閉。

盡管如此，他的理論還是大行其道，尤其在中國，其影響力漸增。其中一個核心原因是顛覆這個聽上去讓人熱血沸騰的詞匯非常符合我們這個時代浮躁夸張追星的特征——2011年被福布斯雜志評選為過去50年最有影響力的商業理論家之一的克里斯坦森教授非常迎合大眾口味，所以它的流行并不奇怪。

但在認清此理論的缺陷和我們的誤區后，我們需要思考的是更本質的問題，即創新和成功是否需要激進做法？大企業是否一定要顛覆？是否只有顛覆企業才能成功？商業史表明，創新并非就一定代表進步和改善。而且，顛覆性創新很可能顛覆自己，如曾經修建著名胡佛大壩的全球建筑業領袖莫里森公司(Morrison-Knudsen)因為戰略太過顛覆，于1995年顛覆了自己而倒閉。摩托羅拉充滿顛覆性的銥星全球通訊系統(Iridium global satellite phone system)也是它崩潰的一個重要原因。

創新不需激進，戰略未必要顛覆，企業長久的成功來源于冷靜和長久的漸進創新和改良，日本豐田漸進式創新，韓國三星的快速跟進創新和蘋果的系統整合創新都是值得學習的案例。

其實，從長遠來看，成功者是那些善于漸進創新的企業。那些快速推出激進式新產品但卻不善持續改良的企業都曇花一現，湮沒無聞。

長久的成功，無論是企業，機構，社會和國家都需要持續而漸進的改良，指望通過神奇的顛覆性創新就可以轉眼成功的想法是極其幼稚而且有害的。

另外，一個企業的成功歸根結底是來源于對用戶需求的深刻洞察力。所以，企業家其實不需要高深的理論，對一個行業的經驗，熱愛和時刻貼近用戶而獲得的對市場的把握和直覺超過任何光鮮亮麗的管理學理論。尤其對西方管理學理論或任何社會科學理論都不能盲從。getty圖

(作者尹一丁博士執教于劍橋大學嘉治商學院企管和營銷系)

(編輯:呂亮)