●眾多家電企業(yè)尚未找到互聯(lián)網(wǎng)的門道時,海爾在引入阿里投資之后,再次做出大手筆變革,用“小微公司”的方式尋找活力

海爾“裁員”風(fēng)波,緣自張瑞敏的“自我爆料”。

2014年6月,海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在美國沃頓商學(xué)院演講時透露,海爾將取消近萬名中層。

言論一出,輿論嘩然,海爾“裁員”的風(fēng)聲驟起。其實(shí),張瑞敏正在對擁有八萬員工的海爾進(jìn)行一次“大膽的試驗(yàn)”。

張瑞敏說,海爾不是裁員,而是推動中層由管理者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。《第一財經(jīng)日報》記者今年到海爾參觀就看見“真誠到永遠(yuǎn),創(chuàng)業(yè)在海爾”的新口號。

海爾的變革,有這么幾個重點(diǎn):

一是員工層面,“人單合一”。即每個員工(指“人”)都要找自己的客戶需求(指“單”)。每個員工為客戶創(chuàng)造價值,并從中分享到增值的利益。不創(chuàng)造客戶價值的員工,不要。

二是組織形態(tài),“小微公司”。在人單合一的基礎(chǔ)上,海爾推動員工創(chuàng)業(yè),八萬多員工已經(jīng)組成了2000多個“自主經(jīng)營體”,一些成熟的自主經(jīng)營體已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“小微公司”。

舉個例子,“雷神游戲本”。海爾的幾個員工在打電腦游戲時,發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上對游戲筆記本電腦有上萬條差評,他們歸納出13條需求痛點(diǎn),整合上游資源,推出雷神游戲本,一炮打響。

像“雷神”這樣的小微公司在海爾已有100多個。它們在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等不同領(lǐng)域,被分為“設(shè)計小微”、“條線小微”、“商圈小微”等類型,擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

三是管理架構(gòu),“平臺企業(yè)”。打個形象的比喻就是,海爾正從“山峰”變?yōu)椤吧帧?從金字塔式的科層制管理體系,變?yōu)楸馄交摹捌脚_型企業(yè)”,“取消中層”就是砍掉“山腰”。讓中層也去創(chuàng)業(yè)、成立“小微公司”,從而把整個企業(yè)“攤平”。

張瑞敏認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)與用戶之間已經(jīng)零距離,必須“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。海爾建立“平臺型企業(yè)”,就是為了更靈活地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代用戶個性化的需求。

變?yōu)椤捌脚_”后,海爾不但支持員工創(chuàng)業(yè)(當(dāng)然,小微公司的員工已經(jīng)從海爾在冊員工,變?yōu)楹栐诰€員工,即由小微公司而非海爾來支付工資),還支持社會上的創(chuàng)業(yè)者。假設(shè)你有一個智能家居方面的創(chuàng)意點(diǎn)子,可以在海爾的平臺上嫁接設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的資源,講得更準(zhǔn)確一些,可以對接海爾的“設(shè)計小微”、“條線小微”和“商圈小微”等。

“雖然每天都有樹木生死,但森林將生生不息。”這是張瑞敏期待的理想狀態(tài)。

但是,“小微變革”如何轉(zhuǎn)化為海爾的業(yè)績呢?海爾今年發(fā)布U+智能家居平臺,未來把從冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等都變?yōu)椤熬W(wǎng)器”,其他的智能監(jiān)視器、智能門鎖等自己不做的,可以開放給社會上的合作伙伴來做。以“平臺”,來構(gòu)建智能家居新的商業(yè)模式、盈利模式。

在中國家電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中,海爾是一個激進(jìn)的代表,希望它走穩(wěn)、走好。