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280個(gè)三人小組韓都衣舍一年上新3萬款的秘密

來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào) 作者：王思琪發(fā)布時(shí)間：2015-12-01 09:19:24

280個(gè)三人小組韓都衣舍一年上新3萬款的秘密

時(shí)尚行業(yè)在全球范圍正在遭遇經(jīng)濟(jì)蕭條的洗劫，廣州第一家LV店關(guān)閉，讓曾經(jīng)“高大上“的奢侈品牌另一面暴露于人前。而與此同時(shí)，Zara、H&M等“快時(shí)尚”品牌還維持著讓高端設(shè)計(jì)師們艷羨的增長。

低成本以及快速響應(yīng)機(jī)制是快時(shí)尚商業(yè)模式的特點(diǎn)。在日新月異的年代，新增的用戶對于品牌歷史故事以及其面料不再感興趣，衣服款式和更新速度才是消費(fèi)者最關(guān)心的問題。

這樣的背景下，國內(nèi)“快時(shí)尚”模式韓都衣舍(下稱“韓都”)依靠阿米巴小組模式（將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心），在短短9年將集團(tuán)收入從幾十萬做到現(xiàn)在的15億，成為互聯(lián)網(wǎng)最為成功的電商之一。

自然生長的小組生態(tài)

剛剛過去不久的雙十一，韓都完成了3天發(fā)貨180萬單的成績。

銷售火爆的背后，是依賴阿米巴模式抓取流行款項(xiàng)生產(chǎn)的模式。目前，韓都旗下品牌達(dá)到28個(gè)，公司員工數(shù)2600多人，線上店鋪保持每周上新速度，全年上新可達(dá)30000款。

韓都副總經(jīng)理賈鵬在2015商業(yè)評論大會上將韓都小組制模式稱為以產(chǎn)品為核心的單品銷售體系。在這個(gè)體系里面，員工由2～3人組成小組，享有公司賦予的絕對權(quán)力，每個(gè)小組由選款師擔(dān)任組長，頁面制作專員和庫存管理專員能夠自主確定品牌單品款式、尺碼數(shù)量、打折力度。

這樣的小組總共有280個(gè)，由于本身就具備從采購、宣傳到產(chǎn)品出庫的職能，每個(gè)小組都可以視作一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的體系。而公司管理層在這其中的作用是制定規(guī)定讓這些小組之間形成良好的競爭局面確保整個(gè)體系順利運(yùn)營。

最初，每個(gè)小組會獲得2萬元到5萬元的啟動資金，隨后每個(gè)月小組資金使用額度根據(jù)小組成立時(shí)間逐月遞減，成立三個(gè)月內(nèi)小組可以使用上月銷售額的100%，三個(gè)月以上小組逐步遞減到70%。

核算是衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，每個(gè)小組分成根據(jù)“業(yè)績提成公式”來核算，其中涉及業(yè)績完成率、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率。

庫存周轉(zhuǎn)率是其中重要的核算指標(biāo)，韓都采用Zara的賣斷模式，較少重復(fù)生產(chǎn)爆款，而庫存直接影響小組提成，如果小組沒能將款式賣完，將會直接減少當(dāng)月利潤。“最后可能你的純利潤就百分之十，那么你1000件最后剩下100件，你前面所有的純利潤都沒有了。”賈鵬告訴《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者。

在小組內(nèi)，組長擁有的權(quán)力比組員更大，除了決定款式以外，其還決定每個(gè)組員之間的分成，這也進(jìn)一步完善了內(nèi)部的競爭機(jī)制。小組成員能夠脫離原來小組自由組合產(chǎn)生新的小組，而原有小組享有新組前六個(gè)月10%業(yè)績提成。

這套機(jī)制促使韓都小組從最初的40個(gè)裂變成280個(gè)，這種提成模式也形成了自然的淘汰機(jī)制，業(yè)績達(dá)不到要求的自然裂變重新組合。

嵌入式孵化平臺

盡管韓都目前一年收入已經(jīng)超過一些線上電商，但是獨(dú)立電商平臺并不是韓都的方向。“中國這幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的大咖，已經(jīng)把這種流量的入口切分得太多了。”賈鵬非常明白韓都的優(yōu)勢需要依靠嵌入大的流量平臺來體現(xiàn)。

“大平臺的模式?jīng)Q定它面面俱到，不可能做精。像天貓就不可能去做服裝生產(chǎn)，也不可能去做倉庫管理和發(fā)貨。那么在這一塊我們要做到自己的特色，把自己的功能從前端小口嵌進(jìn)去，然后大平臺會覺得我們這些小前端很舒服，因?yàn)槟愕恼麄€(gè)后端都是非常穩(wěn)定的。”賈鵬說道。

目前，韓都后方供應(yīng)鏈系統(tǒng)、IT信息系統(tǒng)、中央職能儲運(yùn)物流系統(tǒng)以及客服系統(tǒng)與前端小組進(jìn)行對接，保證產(chǎn)品內(nèi)容生產(chǎn)服務(wù)。

韓都現(xiàn)在在其集團(tuán)之下試行多品牌戰(zhàn)略，其中一部分為代運(yùn)營品牌，運(yùn)用韓都在運(yùn)營上積累的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，為一部分電商品牌提供韓都自有的IT信息系統(tǒng)以及客服系統(tǒng)。

對于代運(yùn)營品牌，韓都會根據(jù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)人數(shù)、設(shè)備等，收取一定的基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)，同時(shí)根據(jù)品牌銷售情況對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分紅提成。

同時(shí)作為孵化平臺，具有潛力的小組品牌會被韓都培養(yǎng)成自有品牌，這些自有品牌所有權(quán)歸屬集團(tuán)，小組長為品牌負(fù)責(zé)人。

韓都未來的發(fā)展模式將向品牌孵化平臺以及行業(yè)專業(yè)性生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展。

由于消費(fèi)群體鎖定大學(xué)生等年輕90后族群，韓都這個(gè)純互聯(lián)網(wǎng)基因服裝品牌，沒有向線下渠道發(fā)展的打算。“線下有線下單獨(dú)的玩法，線上有線上單獨(dú)的生態(tài)。我們看不懂線下，就像他們看不懂線上一樣。”

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