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1月15日消息，今天上午，在2016年極客公園創新大會上，Uber全球CEO特拉維斯·卡拉尼克（Travis Kalanick）發表了演講。講述了自己如何從編程師和極客變成創業者和企業家。同時詳細闡述了Uber的冠軍思維、在中國的發展以及未來的方向。

卡拉尼克稱，自己從小就是一名極客，當時提出做Uber的想法是因為其在巴黎的時候遇到下雪打不到車。同行的創始人說，真想點一個鍵就來一輛車，于是就走上了Uber的旅程。后來經過調查，出現打不到車的情況主要是出租車無法滿足人們出行的需求，主要原因在于執照難搞、租金太貴、數量太少等。

作為一個創新性的公司，Uber最注重的就是分析性和創意的交際。卡拉尼克稱，要成為創業家，就必須能創造魔力。創造魔力有四個環節，把時間歸還于人們、把平靜感帶給人們、把喜悅感帶給人們、給他們更多錢。創造魔力要能夠看到未來才能創造，現在別人看不見的東西，例如喬布斯2006年設計的iPhone和十年后今天的iPhone差不多。與此同時，卡拉尼克還介紹了Uber每年都會發起的Uber冰激凌活動，可以一鍵叫來一輛冰激凌車，提升創意性。

在具備了魔力之后，卡拉尼克認為，一定要成為一個會講故事的人，一定要去擁抱銷售的精神，要把你的故事講出去，不然別人不知道你的故事是什么，也不可能成為現實。

關于Uber在中國的發展，卡拉尼克表示，Uber之所以到中國，起初是為了探險，因為探險能夠啟發我，吸引我到中國來嘗試為中國的城市和人民服務。Uber希望把自己的一切都投入到比賽之中，當出現逆境的時候能夠再重新站起來，那這樣是不可能失敗的。

與此同時，卡拉尼克也城市，由于種種原因，Uber在中國并不是老大的地位。在補貼大戰中的確感受到了空前的壓力。不過，卡拉尼克當時考慮的是：“有了這個補貼的話，如何進行非常高效的匹配和分攤是非常重要的，這是個難題和挑戰，這是要解決的很難的問題之一，對Uber中國來說就是如此。”卡拉尼克同時指出，“問題的關鍵在于最終你不可能永遠提供補貼，如果你必須提供補貼的話就需要創造這樣一種情況，每一塊錢都花的非常明智，必須創造一種文化，這是一種平衡的文化。只要投資者愿意出錢，市場是足夠大的，你要很快支出這個補貼，再權衡一下投資者拿多少錢服務于這個市場，最終這個投資額會下降。如果每周花8000萬美金的話，那這不可能持續，所以有步伐、節奏平衡的問題。”所以，這是一個全方位的挑戰。

對于2016年的發展規劃，卡拉尼克稱，Uber希望能成為大家打車的首選。目前，Uber已經在北京建立了第一個拼車站，以此來探索新的業務模式。

從整個市場看，雖然谷歌、特斯拉、蘋果和一系列其他的車制造商都在試圖進入無人車的領域，這也許意味著十年之后沒有司機了。對于Uber來說，卡拉尼克表示，我們希望確保可以擁抱技術，而不是抵制技術，我們希望擁抱未來，而不是去阻撓。

以下是Uber CEO卡拉尼演講和對話全文（經整理）：

主持人：這是一家在全球價值最高的未上市公司，可以說是價值最高的創業公司。大家都知道是Uber。

我們請Uber來，并不是因為市值高。而是因為在過去這幾年里面用難以想象的速度創造了很多的改變，這些改變背后其實有非常多的艱難。創業都是一件很難的事，今天請他來就是想聽聽這個被稱作在全球最敢干、最大膽，同時也是一個最有爭議的創業者有哪些經驗可以跟我們分享。也希望能夠給大家啟發。這位是Uber的創始人、CEO Travis Kalanick先生，讓我們用熱烈的掌聲來歡迎！

Travis Kalanick：我很高興到這里來，就像我早先說到的一樣，這就像回家一樣。我以前很早的時候就是一個極客了。在開始之前我想問問大家在場的人，有多少人是編程員？很不錯，起碼有人跟我差不多。

從極客到創業家創造魔力

今天我要講的話題是從編程師、從極客到創業者之間的旅程。或者說，這是一個成為企業家、創業家的用戶手冊吧，這是我要講的話題。

首先我要介紹一下自己，介紹一下我的極客背景。首先我要向大家證明，我本來就是極客。我編程是始于非常年輕的時候，當然可能沒有始于這么小的時候。但是我是在11歲（六年級）的時候開始寫程序，當時我特別喜歡數學。我的爸爸也是工程師，所以他很早就教我怎么樣數學，參加了奧數。在美國有一個比賽叫做學術的十項全能，我是一個純純粹粹的極客。我在青年的時候在“科學如何做”項目中搞了變電器，把交流電變成直流電。所有的小孩都覺得我很奇怪，其實這是很正常的極客體驗。

如果你極客到這個程度的話，有一些大孩子就會欺負你。這對于極客來說，不管在哪里都是很正常的體驗。后來我成為了一個企業家，當然在我成為企業家之前，我向大家證明我的確是極客，我最后寫的一段程序是一個兩層的神經網絡的清單。

我再說說從極客走到創業家之間的路程是什么呢？我中間有好幾步，幾乎是一個如何做的手冊。首先你得找到一個破碎的東西，找到一個損壞的東西，這是我和我的聯合創始人在巴黎，當時正在下雪打不到車。我的創始人說，我真想點一個鍵就來一輛車。后來我們說，為什么不做這個東西出來呢？于是我們就走上了Uber的旅程。

為什么我當時打不到車？是這個系統哪里出了問題？這是一個紐約出租車的執照，問題在于紐約今天有13250個計程車（補充），今天和紐約60年之前不一樣的，但是60年前和今天的計程車數量是一樣的。城市會給哪些人發計程車的牌照，得了牌照的人跟政府說不要再發了，他們把牌照當成可交易的資產。現在一個執照可以超過一百萬美元，怎么這么貴呢？因為是限量、稀少的。因為出租車數量不夠，所以如果一個司機想自己開車拿不到執照怎么辦呢？要去獲得許可，去出租車公司獲得許可，只有這樣才能夠開始成為一個出租車的職業生涯，所以這就是問題的結癥。司機每天要花150美元才能租到一輛出租車，這一年相當于花40000美金來租車。一輛車要兩個司機，一輛車就可以掙到8萬美金。

街上的出租車應當是勞斯萊斯才值得8萬美元的價格，其實不是。街上的出租車，一年花到4萬美元租到的車，但是你很貧困，因為車是限量的，所以車也不能很好地服務于城市、服務于人民，因為出租車數量太少。另外因為出租車數量有限，所以很多人打不到車。這就是我們想解決的一個根本問題。

但是很多人都想解決這個問題，如果這個問題太容易了，大家都想解決了，這個問題就不值錢了。下一步是你面臨的問題有多難，更重要的是作為一個企業家、創業家，是不是因為問題很難而變得很有好奇心、很激動呢？這是紐約市對于叫車需求的地圖，你打開APP點一個鍵就可以叫到車。但是我們要提前預計這個需求出現在哪里，不管你在哪里，只需要點一個鍵就會有5分鐘把車開到這里。

我們從地球上看見需求熱點在哪里，會知道車在那里。一旦車進入熱點的話，就會被吸走。我們把這張圖給司機看，司機就知道熱點在哪里，應該去哪里，供應就會跑去需求，司機就跑去車少的地方。這張熱點地圖是一個起點，但是我們也會把價格進行鏈接，（10：15）司機就會去需求多的地方。

谷歌、特斯拉、蘋果和一系列其他的車制造商都在試圖進入無人車的領域，這意味著十年之后發生什么呢？車沒有司機了。對于Uber來說，我們希望確保可以擁抱技術，而不是抵制技術，我們希望擁抱未來，而不是去阻撓。所以首先要開始建立一些難的問題的解決方案，但是我們對難的問題是有好奇心，是喜歡它的。

車上路之后會對道路旁邊的景物建立3D地圖，但是車也必須在這些道路上知道怎么樣行駛、導航才行。對于創業家來說，有人會說有些問題非常困難。但是一個極客要成為企業家的話，必須要有分析性，而且還有創意性。成為數學極客還不夠，還要有新、有創意、有熱忱，只有這樣才能把人苛求進步的一面和人解決問題的分析層面結合在一起。很多人會說到左腦和右腦，比如左腦是解決數學問題的地方，而右腦是發揮新想法、創意的地方。

這張圖是全世界第一臺電腦的圖，這是一八幾幾年設計的，這是非常分析性的一個機器，但是最終計算機可以算出任何你想讓計算機算的東西。這臺機器是電腦的原始機，是分析機，但是對于我這個人來說，覺得它什么都不是。人從極客變成創業家的話，就必須要讓機器變成一個特別的東西。愛因斯坦說創意是一個智慧在玩耍，所以分析性和創意性兩者要有交際，我們知道創意是什么。

某些想法讓我們走到更新的境界，這就是創意。當你把創意和分析進行交際的時候，你就會創造出某些公用的東西，是對人來說可以創造進步的一些新的東西。我們每年夏天都會搞活動，叫做Uber冰激凌，這就是分析性和創意的交際。我們的確可以按一個鍵有來一個車，但是如果按一個鍵5分鐘來了一輛買冰激凌的卡車，這個創意性是不是很強？有人可能想著冰激凌車，但是如果按一個鍵來一個冰激凌車的話，你覺得回到了兒童的時候。Uber在一天賣出了超過千萬個冰激凌，而且分析性就體現于任何有Uber APP的人，5分鐘就可以叫到一輛冰激凌車，這個過程其實非常復雜。

我們還搞過無人消費機交付冰激凌的做法，所以這種創意性真正是抓住了人們的想象力。另外我們又通過分析性的做法來交付冰激凌。

另外我還有一個想法叫做選擇現實，而不是選擇感知。極客喜歡數學，極客喜歡做分析性的東西。但是我們要知道現實和感知之間的區別是什么，很多人以為傳統的智慧是解決問題的方式，大家可能想法都一樣。但是企業家不一樣，創業家經常看到人們想法和真實之間的區別，中間的鴻溝越大，那么這種創新者才會有玩耍的空間、做事情的空間。但是實際和感知之間很難分別，我們不太清楚什么時候是真的，什么時候是感知。有的時候這兩個東西是一個概念，但是創意家會找到兩者不同的時候從中做玩耍。

愛因斯坦說跟著人群走的人，只會走到人群走到之處，而獨立行走的人才有可能找到別人沒有去過的地方。

極客轉變成創業家要做到這一步的話，就只會在很多籃球中間成為唯一的黃球，因為你總是要迎難而上，相信別人不相信的東西。而且你要能夠忍受壓力。大家都認為做事情是要按這樣一套做法，而你要用另外一套方法，你要走自己覺得正確的方向。當然如果你是正確的話，那結果很棒，因為你可以改變世界。但是有的時候感知的確就是現實，那你搞錯了的話就完蛋了。如果你看到真的是獅子的話，你不想被它吃掉，但是如果是小貓的話就沒有關系。

當人們覺得風險很多，而你知道風險不多的時候，這個時候創新者就可以去創新了，他們可以創造人們覺得不可能的東西。但是有的時候，風險的確很高，感知和實際是一回事，你去那兒走鋼絲跨越尼加拉瓜瀑布的確是有風險的時候，這個感知就是現實。企業家就必須要很好地減緩風險，必須成為某一個方面的專家，只有這樣創業家才能做到別人做不到的事情。

因此下一步要成為創業家的話，就必須要能夠創造魔力。創造魔力的第一步就是要首先知道什么是魔力，大家有沒有看過（英文），這個人打開一個行李廂，這里面是人們看不見的東西，但是抓住了人們的想象力。在Uber，我們把魔力分解成四個重要環節：

第一個環節是你有沒有把時間歸還于人們。

第二個環節是你有沒有把平靜感帶給人們。

第三個環節是你有沒有把喜悅感帶給人們。

第四個環節是你有沒有給他們更多錢。

如果同時四步都做到的話，你就在魔力之處了，那你創造的東西是真正有魔力的，真正能夠轉化未來可能發生的東西。

為了創造魔力，我們必須能夠看到未來，這是喬布斯在2006年遞交的專利申請。我們手上都有iPhone，但是他在2006連所設計的iPhone和十年后的iPhone幾乎差不多，你要能夠看到未來才能創造別人看不見的東西。你看現在的機器和原來的機器差不多。Airbnb也是一樣，你可以去全世界任何一個城市有賓至如歸的感覺，不用住賓館。你可以通過網上找到你要去住的房間，這是一個有魔力的體驗。

這是在舊金山的一個橋，這個橋并不是很好看，也沒有什么特別之處。但是你可以通過這個橋去舊金山。我們有另外一座橋是金門大橋，當你看到魔力的時候就時候身處魔力之中了。你也可以去過舊金山，我已經經過一百多次這個橋了，每一次路過都會有人拍照。

魔力是有吸引力的，人們會身不由己地靠近它，它有美麗，在魅力之下有看不見的東西，當你身在魔力的時候，就知道身在魔力之中了。

銷售和故事、尋求探險

銷售和講故事是下一點，你可能會有很多想法，但是你不去努力把自己的愿景變成現實的話，那什么都不會發生。所以一定要會銷售自己的想法。圖中的是二手車的銷售員，極客有的時候看到銷售員就會說“滾開，我不想跟你打交道”。其實極客會去批判銷售員，但是你要知道銷售員是把事情變成現實的必要一環，你要把東西帶到市場必須要有銷售員。你不需要成為很假的銷售員，但是要知道銷售是很重要的一環。而且要去搞活動、講故事，講故事是很重要的一環。你要成為二手車銷售員，要去啟發人們。

Uber的確就是按一個鍵就來一個車，但是改變了人們在城市中通行的方式，而且改變了城市本身。一定要成為講故事的人，一定要去擁抱銷售的精神，要把你的故事講出去，不然別人不知道你的故事是什么。如果別人不知道的話，你的愿景永遠不可能成為現實。

下一步是尋求探險，偉大的創業家永遠會需求探險，永遠會去找別人沒有做過的事情。我們知道中國有騰訊、百度、阿里巴巴，沒有很多外國公司在中國的因特網藍圖之中。我到中國來，大家都覺得我瘋了，也許我的確是瘋了。但是，這種探險能夠啟發我、吸引我到中國來嘗試為中國的城市和人民服務，但是是什么讓我有信心呢？在過去十年我在北京發現這里的創業家和創新都在不斷升高，但是硅谷一直都很高，北京在迎頭趕上。我相信在未來五年，在北京會有更多的創新、創造、創業家在中國、在北京出現，這個數量會超過硅谷。當超越發生的時候，這就意味著在中國的公司都會變成全球化企業。

最終，他們也會對外部的創業家來到中國敞開開放的精神，當然我們要做到最好，才能在中國和最好的人一起競爭。我們看到中國的企業在變得越來越全球化，比如右邊是比爾蓋茨，左邊是馬化騰和馬云。中國的企業家和美國的企業家都會花時間交流。

冠軍思維

最后是冠軍思維，你要有冠軍的想法。很多時候你考慮到冠軍的時候，都會考慮到比如說在扣籃的時候籃球運動員的樣子。但是我們是以另外一種方式來思考冠軍的，首先要享受你的旅程，不管你最后是要去哪兒。而在籃球場、足球場上，你要全身心地投入，把每一分的力氣都投入進去。

當然你被打敗的時候，你要立刻站起來。如果你把自己的一切都投入到比賽之中，當出現逆境的時候你能夠再重新站起來，那這樣是不可能失敗的。這是我們Uber的想法，這是我們覺得冠軍的思維之所在。

現在你知道為什么我來中國了？我們在中國的確不是處在上風的地位，其實你在逆境中也能站出來創造杰出的東西。而且我們有很多工作要做，但是我們堅信自己所做的事情。我們的使命是使得交通像自來水一樣在任何地方服務于任何人一樣可靠，我們堅信這個想法。但是從極客到創業家中間所堅信的就是這個使命，我們希望讓未來的城市成為我們使命的一部分，我們也認為讓路上的車更少可以減少交通量、堵塞量、污染。在Uber拼車的時候，開門的時候發現里面還有一個人，就不需要兩輛車帶兩個人去一個地方，而只需要一輛車。我們把這樣的交通堵塞變成非常漂亮的方式，我沒有見過沒有任何交通量的北京，我真是期待這一天的到來。

我們帶全世界看到很多事情，會想怎么樣把他變得更好呢？當每一輛車可以服務于30個人，而不是需要30個人坐30輛車的時候就創造了就業。我們去每個城市和市長溝通的時候，我們告訴未來幾年要創造兩萬、三萬，甚至五萬份工作。

而且我們也改變了司機的生活，原來他們是幾班倒，現在他們只需要按一個鍵就可以開始工作，再按一個鍵就可以停止工作。這是具有革命性的，不僅是乘客可以點鍵就可以來車，這種服務經濟也服務于供應方。在Uber我從極客轉化成為了一個創業家，這就是我的工作。我們很在短的一段時間做了很多工作，但是還有很多工作需要做，我也非常感謝大家給我今天的時間。

以下為Uber CEO與極客公園創始人張鵬對話實錄：

主持人：謝謝Travis Kalanick和你精彩的演講。

Travis Kalanick：我給你帶來了一個小禮物。這個叫Uber VIP積分項目，只給最珍貴的客人發，你也是我們第一個Uber VIP乘客尊享計劃。

主持人：我搞這個會六年了，第一次有人給我送禮。昨天我來到大會的時候，看到了Uber的拼車站。這是不是北京第一個拼車站？

Travis Kalanick：對，在北京道路情況這樣，很難讓你從你所在的地方就上車。現在有百度地圖，就會在全市去安排一些Uber拼車站，而且等待時間少一些。這是第一個Uber拼車站，而且對此很激動。

主持人：我有些問題想問你，我們想邀請你來參加極客大會時候想從Uber學一些東西，我們學到的東西是Hustle這個詞，我想請你解釋一下Hustle是什么意思？這種會去兜售自己的想法是什么意思？

Travis Kalanick：Uber有很多文化價值，其中一個是永遠為自己的想法積極活躍。如果我們在一個城市啟動，里面有啟動人員，我會搞一個大party。這個城市的人都會來，我們會啟動Uber交通溝通活動。

你要搞一個場子、一個party，第一步是他要到，如果他到這個場參加活動可以打七折，第二步，如果24小時可以搞得成的話可以打五折。第三步，場館是免費的，還可以找到人贊助，所有的Uber禮物都是由這個歌星簽的名，這是第三級的水平。所以Hustle，有人說“你搞到檸檬的話，就把檸檬做成檸檬汁”，把很酸的東西變成很好喝的東西。所以Uber會從空氣中捏造出檸檬汁來，什么意思？把假想的東西變成現實。所以我們要跟人家做交易，晚上工程師會工作到半夜，比別人多走一步，這就是Hustle的意思，不斷的求生存、求發展。

主持人：我有個問題問你，6年前你創立了Uber，當時不叫“Uber”，是個租賃服務的一個公司。什么時候意識到要把業務模型進行轉型，轉型成今天的模型？

Uber變得很大了，可以對世界產生影響了，之前我提到魔力概念，第一概念時時間，第二概念是金錢。價格下降，越多人用你的服務會越便宜，越多人用你的車等待時間就短了，可靠性就強了。不管你在城市什么地方，都可以坐車回到原點。我們發現低價產品變成奢侈了，不管車多好，只要價錢高，不可能幾分鐘就可以叫到。所以我們發現低價產品反而是最奢侈的產品，因為你可以隨時叫到這些車，這就是我們做的轉型，是2012年的轉型。

主持人：這是一個具有決定性的時刻？

TravisKalanick：沒錯，我們把Uber變成了Uber。當時我們是很高端的品牌，就是s系列的奔馳等等，很多內部人對這個很抵觸，他們想要變成高端品牌。所以公司對自己進行了顛覆之后，就變得更加容易去擁抱未來，不會死抱過去不放。

主持人：你介意不介意我們對現場觀眾調查一下，看看有多少人是坐Uber來到現場的？（觀眾舉手）你的中國團隊做得真不錯呀！

TravisKalanick：我一直在想，Uber并不是唯一在中國的轎車運營軟件，你是個外國公司，因特網的外國公司在中國從來沒有做對過，做任何事情都失敗。

TravisKalanick：我也想把不可能的東西變成可能的東西，問題不在于是不是有人做過，有人做過的話就不那么有意思了。對我來說，因為沒有人做過，所以我對此很激動。沒有人在中國做成功，并不意味著我們不能做創新的事情，我們希望有全球化的思維，這樣全球化進行最優秀企業的競爭。比如蘋果的手機，我們希望盡我們最大的努力，讓不可能的事情成為可能。

主持人：就好像今天的主題一樣，我們要敢于去創新、創造，使不可能成為可能？

TravisKalanick：是的。

在中國做Uber有什么不同的要素？

主持人：在你看來有些什么關鍵的要素？在中國做Uber有什么不同的要素？

TravisKalanick：當你創造一些能夠激勵別人事情的時候，必須期待其他人參與其中。如果是好事情，大家都愿意參與其中，比如蘋果愿意創造一些有趣的事情，如果這是非常有趣的產品或服務，那別人會參與。我們進行的創新大家能夠看到，有一些事情并不那么容易被復制。通過這種創新實現差異化，能夠讓你走在前面。在這個之后，我們需要進行高效的運作，實現一些魔力化。有很多人說Uber是1%的市場份額，但今天我們能夠占到百分之二三十年的市場份額，這背后涉及到我們進行創新的努力。

主持人：能不能給我們解釋一下？

TravisKalanick：我們的重點是非常關注客戶，我們要有非常好的客戶，并且使得我們的車主能夠充分享受這個平臺，這對我們來說是非常關鍵和重要的。

主持人：我想我已經獲得一些密秘籍了，在你們Uber中國運作當中有非常有趣的架構，有很多城市在中國遍布，并且聯系起來，都有非常好的戰略，不是中國整體的戰略，而是基于城市層面的戰略，因為這樣的話就會提高相應的效率。

TravisKalanick：對于我們來講希望能夠非常高效，我們要考慮到時間的分配，很可能你不能全部了解事情運作的方式，我們希望能夠讓我們的團隊充滿力量，在各自的城市進行很好的工作。比如在中國的話，中國的交通系統對各種城市是不一樣的，我們希望能夠在相應的城市里邊發揮最大的作用，所以我們并不是Uber整體戰略，而是基于中國相應的城市進行相應的戰略，這樣使得相應的城市進行快速行動，能有高度競爭力的市場。

主持人：有些時候就好像自上而下開展業務，而不是相反。這種設計是不是會逐漸改變？

TravisKalanick：我們希望能夠有這樣一種情況，大家都能夠進行發明、創新，創新可以從下面開始自下而上的進行創新，我們希望看到這點。你不能保持原地不變、固步自封，必須進行創新，我們希望從基層進行創新的開始。

補貼問題

主持人：我們有一個補貼的問題，這個問題我覺得很重要。我知道，人們非常喜歡補貼，客戶也喜歡，現在中國在出現思考補貼的做法，最終如果沒有補貼的可能用戶會離開，你會不會擔心這樣的情況？你的觀點是什么？

TravisKalanick：我們也在擔心啊！我覺得中國和中國的企業家是補貼方面最好的創新者和創造者，我已經了解到必須迎頭趕上了解中國創新的補貼做法，因為我要與之競爭。在中國發生的一切都是跟競爭有關系的，所以我很自然的要建立一種可盈利的模式。如果沒有這樣的創新，企業家就不能掙錢。

當我第一次來到中國的時候感覺非常有壓力，補貼戰要打響了。你如果想在中國市場舉競爭，必須了解到補貼戰是你競爭的一部分。如果有這個補貼的話，如何進行非常高效的匹配和分攤是非常重要的，這是個難題和挑戰，這是要解決的很難的問題之一，對Uber中國來說就是如此。

主持人：事實上我聽說補貼對于Uber的業務至少目前在中國來說是非常必須的，這是個非常重要的要素，更加高效來分攤補貼非常重要。您有提到過，競爭者要更加具有創新意識？

TravisKalanick：這很難通過顯性的看出來，但問題的關鍵在于最終你不可能永遠提供補貼，如果你必須提供補貼的話就需要創造這樣一種情況，每一塊錢都花的非常明智，必須創造一種文化，這是一種平衡的文化。只要投資者愿意出錢，市場是足夠大的，你要很快支出這個補貼，再權衡一下投資者拿多少錢服務于這個市場，最終這個投資額會下降。如果每周花8000萬美金的話，那這不可能持續，所以有步伐、節奏平衡的問題。

同時也涉及到效率，要高度關注每一塊錢物有所值的補貼，這就決定你是勝出者還是失敗者，我們現在是老二，并不是老大的地位，我們還有很多工作去做，我們是后來者，這是我們全方位的挑戰。

主持人：談到燒錢的話，我想你們也投資了很多錢了，比如說自動駕駛的技術，這就是極客的一個特質，喜歡創新、喜歡擁抱新的技術。

TravisKalanick：我們有很多子公司在開發技術，目前我們有好幾百號在進行研發，我們有教授和科學家一起合作來解決難題。

主持人：我想了解一下，在未來是要慢慢節省開支嗎？或者說有什么樣新的戰略考慮？

TravisKalanick：我們在未來應該要記得一點，當我們都有馬匹的時候后來汽車就發明了。如果不考慮新事物的誕生，就不可能擁抱未來。現在每年都有數百萬人死于車貨，這也是個事實。人們會花費數十億的能源在汽車上，但是汽車改變了人們的生活。汽車的開支也非常大，所以成本下降涉及到很多方面，影響到交通，要慢慢排除污染，要減少死傷情況。對Uber來說，我們是不是要成為未來的一部分，還是被未來的歷史車輪所淘汰在后面？作為一個極客來講，你知道我會選擇前者的答案，我們希望成為參與未來的一部分，這是根深蒂固的，我們要擁抱技術，我們不會落伍。谷歌、特斯拉、蘋果這些廠商等等他們非常注重技術，我們也是如此。

2016年在中國市場的計劃

主持人：再回過頭來說中國的市場，你覺得2016年你在中國市場的計劃是什么？或者在中國市場的目標是什么？

TravisKalanick：我們希望能夠成為大家的首選，我們想要更多人想要或者選擇Uber。這是一個很大的挑戰，但這確實是我們實在的目標。

主持人：你會在更多城市開拓你的業務是嗎？那么你要有很多工作去做，需要聘用更多人才幫助你開拓城市網絡。現在在中國，大眾創業的形勢非常好，尤其很多人才想要開展自己的創業工作，因此很難去吸引到真正有才能的人。我有兩個問題問你，第一個，你覺得什么樣的素質是你最看中的？做個比喻吧，比如我這里有10個人才，你想吸引他們來加入到Uber當中，那么你如何來進行選擇？

TravisKalanick：如果大家想要到我這來工作的話，可以發郵件給我。第二個，我想跟大家講，我剛才提到了一點，就是你一定要有分析能力，你大腦當中有強大的計算能力，相當于一個工程師的大腦。同時，你要有創造力，創造力要有全新的想法，要給大家帶來靈感。所以你要有分析的能力，還有創造力。這就是魔法的實現，是天才的基礎。

主持人：我還有一個問題，我知道很多創業者都想聽你的答案，像Uber這樣大的公司發展是非常迅速的，你覆蓋幾百個城市，有一些城市的管理非常有挑戰，你花時間去管理？

TravisKalanick：面對困難或挑戰時我的管理風格是“我是主要問題的解決者”，比如有一大堆要我解決，但是我的時間不夠，所以我會從第一個問題開始，其他的問題會給其他人去做，把Uber最主要的問題由我來解決。這相當于做一個數學教授的工作，數學教授他沒有任何的數學問題嗎？他沒辦法成為一個數學教授。但是數學教授他是非常感興趣的，他非常解決數學問題，所以他很愿意成為數學的教授。所以作為創業者，你應該敢于去迎接這種難的問題，啃硬骨頭。所以我把最難的啃下來，其他人去做其他的問題，這是公司運作的基礎。

Uber的未來發展

主持人：這個問題來自于中國很熱門的知乎網站，Uber的價值是大家有目共睹的，所以想問一下這個價值背后是什么？就是Uber的遠景。Uber想要比較什么？

TravisKalanick：簡而言之，問題就是：“價值背后是什么？我想要改變什么？”

主持人：對。這里有一種回答是：“其實Uber比亞馬遜更加有顛覆性，同時減少了資源的浪費，同時減少了空駛率，Uber會成為一個平臺，這個平臺會把很多服務整合在一起。”這是非常復雜的答案，您覺得是什么樣的答案？

TravisKalanick：這講得很好，其實要投機的想我們在做什么。我們不講我們做的事情，也不講投機的思考，我們融資的目標是講過去業績的基礎是什么。同時，我們現在所做的核心產品，是否在未來能夠持續的發光發熱，先不管投機或猜想，有很多各種各樣的想法都有可能會做，但是先不想這一部分。價值的形成是來自于全世界幾百個市場當中積累來的，中國是重要的組成部分，在中國要有很多競爭力的話要有足夠來自其他城市的利潤幫助我們的投資，所以我們的價值在這里，中國有自己的價值形成體系，但是在此之前很多利潤是來自于其他的市場。

當然了，我們希望能夠堅持現在所做的事情，而且在未來會有更加令人激動人心的事業拓展，但是現在沒有辦法預測，因為我們還不知道。

主持人：所以這個答案是開放式的答案？

TravisKalanick：沒錯，還是要腳踏實地，同時敢想敢做。

主持人：非常感謝您，今天早上花了這么長時間給我們進行了演講，還有這么精彩的經驗分享，這個對話非常精彩絕倫。

所有人都希望Uber在2016年非常精彩，同時能夠把極客精神發揮極致。