很少有人意識到，今天中國人的出行，已經被“賣電腦的”柳傳志一家承包了。
你選擇“滴滴一下，馬上出發”，滴滴的COO是柳傳志的女兒柳青；你喜歡“國際范兒”一點兒，Uber的中國區戰略負責人是柳傳志侄女柳甄；你支持神州專車，反對黑專車，想要“Beat U”，它的最大股東是聯想控股。你指望不用任何打車軟件，那多半要像馬云的媽媽一樣打不上車。
你以為開著私家車，就能擺脫“聯想系”了，未免“too naive”。看起來，“聯想系”元老們正打算在中國人的“行”上“通殺”。
2015年中期，50歲的張后啟上了一次央視《對話》，這位原聯想全球副總裁，妄圖承包的是“汽車后市場”——是車總得出毛病，張后啟的算盤是，往后車出了毛病，就得靠他的“中馳車福”。
張后啟在聯想七年，最突出的貢獻在渠道變革上。2004年，為了打敗戴爾的直銷，張后啟為聯想設計了“雙業務模式”：既搞直銷，也搞分銷。這套模式，后來屢屢被柳傳志宣講為“聯想擊敗戴爾的直接原因”。
在中馳車福，張后啟玩的也是渠道模式：用垂直電商，消滅如今“汽車后市場”上滿坑滿谷的中間商，讓配件從廠里出來，直送汽修廠。“我們只要再用一兩年砸錢，一千家汽配城肯定能被砸得稀巴爛。”張后啟公開宣稱。
可以預見的是，將來張后啟如果真得償所愿，那些被“消滅”的汽配城老板們，圍堵中馳車福的熱情，將絕不亞于2015年上演在全國各地的出租車司機圍堵滴滴的熱情。
柳式思考：你如何把這個問題解決了？
據說柳傳志早有先見之明，柳青曾幾次三番表示愿為聯想效勞，都被柳傳志堅決拒絕。柳青于是有了在高盛12年的閱歷，也避免了同聯想的PC業務一起落潮。
高盛的確歷練了柳青的眼界。一個例證是，早在2009年，高盛美國就曾投資過一家彼時還默默無聞的公司——Uber。在美國，柳青和Uber團隊有過短暫的交流，這也成了她日后三顧滴滴祈望投資，以至最后加入滴滴的信心源始。
張后啟創業的念頭，也源自在美國開拓的視野。
2004年，聯想集團收購了IBM的PC事業部，張后啟被派往全球，用“雙業務模式”變革IBM的銷售渠道。“雙業務”既做直銷，也做分銷。直銷即直面企業大客戶；分銷，則要通過代理商。
張后啟去印度、東南亞、巴西考察，分銷的方式都沒問題，因為“市場本來就碎片化”；但到了美國，他傻眼了：哪有分銷代理商，全是連鎖。歐洲更是如此。
“什么叫新興市場，什么叫成熟市場，這才有了思考。”那時候張后啟才瞧明白，“在新興市場里，才會存在分銷；成熟市場，經過華爾街的資本推動，全都整合成連鎖化平臺。”
張后啟回國，眼看著蘇寧、國美一步步做起來。剛剛有點兒起色的時候，京東出現了。“我一看，機會來了。”張后啟琢磨著，電商可給中國企業提供一個彎道超車的機會。中國的各行各業，極有可能通過垂直電商，跳過漫長的連鎖化整合過程。
柳青出任滴滴總裁后，許多人從她身上挖掘出似乎遺傳自父親的“實干家”做派：在高盛，她曾親自帶隊考察醫療、健康、快消、金融服務等等，并最終決定，為愛康國賓集團注資1億美金。
這種實干基因在張后啟身上也有很深的印記，在張后啟與聯想總裁楊元慶搭班期間這一基因不斷被放大。“沒有人能超越元慶的執行力。”張后啟評價。
2009年左右，張后啟為了趕上彎道超車的機會，親自考察了很多“必須落地”的行業：社區超市、餐廳、藥店、美發、裝修建材等等。
一個偶然的機會，一家汽車配件公司邀請張后啟為汽配城的人做一個演講。這件事對張后啟而言并不難，他原本就做企業咨詢出身——那是1997年，他的第一次創業。
在碩士都少得可憐的1990年代，30歲左右的張后啟已經拿下清華、財政部兩個博士學位，并就職于財政部。朝九晚五的案頭工作顯然裝不下他的野心，就像1980年代的中科院留不住柳傳志。
那年張后啟湊了3萬元啟動資金，租了一個20平米的小辦公室，辦了一個名為“漢普”的管理咨詢公司，在那個盜版猖獗連軟件都賣不出去的年代，妄圖賣出比軟件更軟的咨詢。像所有成功的故事一樣，最后竟然成了：到2001年，漢普的年收入是7000萬人民幣，服務的客戶包括甲骨文、用友、海爾、民航機場、湘鋼、白沙、三一重工、哈啤、中國電信、國開行等。一年后，聯想集團，收購了它。
為汽配城的演講，張后啟只準備了三天，卻聽得汽配城的小老板們目瞪口呆。和聯想的所有人都不一樣的是，野路子出來的張后啟，十分“能忽悠”。只不過，那回被忽悠得最狠的，是他自己。
“現在整個汽車后市場的盤子是7000億。這么大規模、這么高成長、這么碎片化，又沒有大玩家，這是標準的藍海。”張后啟激動壞了，他把手頭的其它行業項目都推了，沖動地想在汽車這行“干一輩子”。
造化弄人，假如張后啟真的事先了解這個行業，他恐怕會打起退堂鼓。汽配互聯網領域之所以如此藍海，就是因為進來的人都玩不轉——一輛車一兩萬個零部件，中國車型更是包羅萬國車型，配件庫存單位恐怕要上千萬，而且配件適配車型的數據庫還是空白。光這一點，就把許多有志之士擋在了門外。
張后啟有點兒操之過急了。當他發現這個可怕的事實時，已經沒有回頭路可走：上千萬的資金已經投進去了。“當時判斷零部件都是標準化產品，誰知道那么亂，而且連適配車型的數據庫都沒有。”張后啟回想時依然有些追悔。
經濟學家周其仁曾這樣評價，柳傳志是一個“結果驅動”的人物。“柳傳志思考問題的出發點是，你如何把這個問題解決？我們有很多聰明的頭腦，總把精力放在說明這個事情是如何做不成的。”他在北大國家發展研究院的一次畢業典禮上這樣說道。
不論是“聯想基因”使然，還是投進去的上千萬資金逼迫，那段時間，張后啟不得不“結果驅動”了一回。他跑到美國去向零部件連鎖公司NAPA取經。NAPA副總裁“blabla”地講了半天，他什么也沒聽懂。不光專業詞匯聽不懂，就是把配件拿到他面前，他也不認識。最后，這位副總裁說：“你需要先找個數據公司建立配件適配車型數據庫。”
但是中國沒有數據公司能夠提供如此龐雜的數據，張后啟于是專門搭建一個數據團隊——迅速有效地搭班子，這是張后啟在聯想學到的最重要的技能之一。數據準備好了，“中馳車福”才得以上線，后來許多創業公司想要效仿“中馳模式”，始終不能成功：光是把數據庫建立起來，就夠累死人的。
柳式斡旋：左手右手一個慢動作
“連鎖整合一個產業需要三四十年，垂直電商整合一個產業只需要十年。”張后啟斬釘截鐵地拋下定論。這樣的話，在高盛這種“百年老店”浸淫了12年的柳青不會說。
就算它看上去有理有據：五年時間準備；一兩年時間燒錢，擠走財力難支的傳統渠道商們；最后三年，發展和收割——就像京東做的那樣，甚至還更快。
前提是：五年的積累期，一定得做好。對于中馳車福來說，要積累的，除了數據庫，還有大量的供貨商、終端用戶、倉儲和物流。
把造配件的、買配件的都勾搭到自家平臺上來，得靠斡旋。斡旋的本事，“聯想基因”不缺。分屬騰訊和阿里巴巴兩巨頭旗下的滴滴專車和快的專車，曾把價格戰打得那么驚天動地，在市場份額和財力上誰也不愿意低頭，最后還是在柳青團隊一而再、再而三地斡旋下，完成了并購。
張后啟在配件生產商和修理廠終端之間的斡旋，用的手段，基本可以套用那句歌詞：“左手右手一個慢動作，右手左手慢動作重播。”
左邊是配件供應商，右邊是汽修廠。張后啟先從左邊入手，找了山東一家年銷售2億多的汽配品牌代理商。張后啟告訴代理商，我們的目標是，貨能從你們代理的品牌商手里，直接進汽修廠。對方連連點頭：“噢！這個模式好啊。”合作資金打過去，對方改了口：“哎，直接打通怎么可能呢？只能通過配件店銷售到修理廠，只能做連鎖嘛。”
做連鎖張后啟沒有興趣，就當花錢買教訓，干脆自己在河南試驗電商模式，花了幾乎一年時間，和300家修理廠溝通，模擬廠商供貨備貨、汽修廠從網上下單收貨的整套流程。
全國二十多個省，每個省都有幾萬家修理廠，怎么撬動？張后啟的辦法是：先把30萬家汽車配件代理商拉入陣營，有了這些合作，再尋求將右邊的汽修廠轉變為平臺下單會員客戶。
后來他發現，一個大品牌的汽車配件廠商，號召力遠大于幾十家代理商，于是迅速轉換思路，到2015年9月，中馳車福基本上直接簽完了所有的大牌汽配廠商。
按照張后啟的計劃，加入了中馳車福的那些汽配代理商，就不必再關心以前必須關心的那些事：找廠商、備貨、租倉庫、找物流、找買家、催款……所有這些以前通過中間商渠道解決的問題，都由中馳車福包辦，而合作配件商則轉型為客戶服務商。
為了實現這些設想，中馳車福建起一個覆蓋全國的倉儲體系，再構建出一個“公交式”的物流配送網絡：由各地的廂式貨車車主自動申請加入，中馳車福負責調配線路，每天準時巡回取貨、送貨——盡管這種網絡不會具有較高的規范性和實用性，但它最為顯而易見的好處，還是便宜。
當這一切準備就緒的時候，中馳車福就可以復制那些曾經反復上演的互聯網燒錢游戲了。
“給每一家送代金券。10萬、20萬地送。讓配件價格比市場便宜一大截，甚至等于送產品給你。我一年不盈利也沒關系，可中間商三個月不盈利就得死。”張后啟說，面不改色心不跳。
中馳車福甚至未必需要讓利太多。“京東自營有12%的成本長度，我不是自營，成本長度可以直拉到8%以下。”張后啟計算道。
“用不了五年，30多萬家汽配中間商、上千家汽配城，全部都會被干掉，互聯網就是諾亞方舟，誰爬到這條船上來，誰就能活下去。”這么殘忍的宏圖壯志，張后啟其實曾在聯想經歷過一回。
2004年，推廣“雙業務模式”時，張后啟起初為聯想設計的分銷，不是用分銷商，而是用短鏈——即聯想產品直達所有經銷商，再把分銷商變成物流商。
“結果推不動。”張后啟說。分銷商們紛紛起來造反了：“我們幫你聯想成功，今天你又要來把我們滅了。”最后只能妥協。而聯想分銷商問題的最終解決，則遲至2008年了。
“分銷越發達，消滅分銷就越難。”張后啟后來總結，但這回他不打算手軟了，“我也不怕你抵抗不抵抗。我做的事有利于經濟發展、社會進步。”
這樣的話，柳青也說過。那時，許多出租車司機對滴滴不滿，圍攻專車司機、滴滴大樓的事情時有發生。柳青說：“我相信滴滴作為一個變革人們出行方式的互聯網公司的社會價值。”
有一回，張后啟在美國的零部件連鎖公司NAPA聽到他們在上世紀三、四十年代，也把自己標榜為只銷售“true parts”的零部件。“為什么會用true parts？當然因為他們肯定也有過假配件。美國人也是從那個時代走過來的。”張后啟說道。
現在，他想用十年時間走過美國人走了幾十年的路。他按照今日美國汽車后市場的數據進行比對測算，隨著中馳車福配件供應鏈平臺的建成，獨立汽車后市場必將發生大整合，維修連鎖化發展將會主導市場，同時今天國內的2.6萬家4S店，屆時也會因為汽車后市場的整合而減少到1.2萬家左右。
柳式變通：我這是標準地幫你們辦事
柳青出任滴滴總裁后，人們討論她的資歷與見識，也討論她的關系背景，能為行駛在法律灰色地帶上的滴滴專車掃除多大障礙。
私家車不具備運營乘客的資質，卻在極大程度上改善了人們的出行條件：滴滴專車和Uber出現之前，人們面對出租司機的繞路、拒載和壞脾氣，多數時候只能忍著——有車坐，總比等不到車好。滴滴出生不到三年，打破了出租行業幾十年的壟斷，被冒犯的，不止是過時的法規，還有棲身在這滑稽法規庇護之下的既得利益者。
二十多年前，柳傳志要從香港進口電腦配件，不小心得罪了地方海關的人，公司挨了處罰。柳傳志不服氣，找到海關總署告狀，總署盡責，派人來查明情況后，把處罰撤銷了。
柳傳志暗自得意，哪知麻煩才剛剛開始，從此以后，聯想入關的每輛卡車，都要被攔下檢查。檢查完了，卡車得重新開回過關車隊的末尾，再排一次隊。海關的車隊綿延好幾公里，聯想的配件成車地滯留在關口外，流水線只能停工。最后，柳傳志不得不把工廠換了個地方。
從那以后，柳傳志長了些記性。這個經歷過文革、上山下鄉荒謬歷史的知識分子，從來不缺乏政治智慧。
他愛讀《三國演義》，研究曾國藩，一度十分喜歡《明朝那些事兒》。還援引過《明朝那些事兒》里戚繼光抗倭的故事：戚繼光是個經常受賄的人，奇怪的是死的時候并沒有留下什么錢。原來這些錢，都被他拿來疏通皇帝身邊的大學士、大太監，以便讓抗倭的事業繼續下去。相比之下，軍事天賦和戚繼光不相上下的余大猷則讓人慨嘆：此人一生清廉，最后死于非命，在抗倭的功績上，更是遠遜于戚繼光。
柳傳志把自己一生的變通智慧，稱為“拐大彎”——此路不通，繞遠一點找出口就是了。面對變局，柳傳志的另一條鐵律是“不做改革的犧牲者”。2015年央視15周年現場，柳傳志給張后啟的贈言是，一個頂級的企業的負責人，要保持和這個時代的脈搏頻率一致。
柳青就是這樣做的。她從不直接喊話舊制度，而是表明立場、支持政策：“我們不會破壞市場，我們只會保證這個市場良性運作。”或是反復強調滴滴能為政府帶來的價值，比如：“我們會推出滴滴指數，描繪城市交通的大數據，幫助政府謀劃未來大城市交通的布局。”
2015年10月，這些策略取得了階段性的進展：上海市交通委正式向滴滴頒發了網絡租車約車牌照。經過漫長的磨合后，滴滴被“扶正”。
滴滴出行的業務策略逐步和Uber涇渭分明。從巴士、順風車、代駕到試駕，滴滴出行一站式出行平臺不斷擴張，野心構建一個以人為中心的汽車生活圈。并且，和中馳車福所見趨同的是，滴滴也看上了汽車后市場。
以汽配為主的汽車后市場，前景萬億，更具想象力的是，此市場諸侯盤踞，暫無霸主。有趣的是，滴滴和中馳車福，牽手在上海進行了一場品牌活動——亞洲最大的國際汽配展的亮相，還拉來了該領域巨頭德國博世公司等的助陣。戰略合作還是共同攜手開發汽配后市場？目前斷言尚早。從滴滴2015年7月推出企業版及巴士承包業務后，滴滴To B業務比重一直不斷增加，而以B2B汽配業務起家的中馳車福，則一直強調自己B2B2C的路徑。汽車配件數據庫的積累和互聯網技術完全不同，To B汽配的物流及供應鏈也完全不同于To C，這些維度滴滴在短時間內都難以突破，而中馳車福To C業務目前也在努力尋求突破。兩家核心命脈都含有聯想基因擅長斡旋的公司，將如何勾搭，還很難說。
在與主事者的斡旋上，張后啟算是高手。三年前，中馳車福剛剛起步，很少有投資人看好這個B2B的項目。倒是很多政府領導，極愿意聽他“叨叨”。
分銷市場的“臟亂差”、不規范、“劣幣驅逐良幣”，早已讓主事者心亂如麻。前段時間，北京市海淀區區委書記新官上任，招呼了13家企業前去座談，中馳車福是其中之一。張后啟了解這位書記的一些作為，當面贊美他：“你敢把海淀的服裝城、食品城、汽配城都關掉，這事兒牛啊。”書記答他：“都是些假冒偽劣，不關不行！”
像游說投資人和供應商那樣，張后啟告訴他們：B2B垂直電商，可以解決這個爛攤子。“如今的3C行業（計算機、通信、消費電子產品）已經差不多整合完畢了，連鎖店整合了一輪，電商又整合了一輪。蘇寧在每種電器上，只選擇三五個品牌的商家。原本下游流通環節有千萬條通路，現在既然只能走這三五條路，上游制造商自然也就整合了。”張后啟對他們宣講道：“同理，汽修廠通過B2B平臺，解決了配件供應問題，就可以做連鎖了。連鎖就要求統一采購，要求零件品牌。如此，下游倒逼上游制造商，再通過我們平臺的搭建，把流通環節全部清干凈，自然就完成了產業整合。這是標準地在幫政府做事。”
這些想法在國家工商聯、工信部、北京經信委都獲得了一批支持者。某工商聯主席深受影響，后來經常在一些政府經濟會議上去講：“產業還沒整合，談什么技術創新？最主要是先模式創新。”
謀得了政府支持，中馳車福未必就不再受官方機構制肘。張后啟現在遇到最大的障礙，是銀行業。B2B的商業模式，決定了網絡交易額的巨大。張后啟想找家銀行，為他的終端客戶——幾十萬家修理廠們提供一批“企業卡”，方便他們進行大額度結算。三年前他問了一圈，沒有一家銀行愿意為中馳車福做這件事。現在他知道一些小銀行開放了這樣的業務，“中農工建交”卻依然是“鐵板一塊”。
“新經濟和傳統經濟之爭，不僅是新舊經濟體之爭。維護傳統經濟的上層建筑——法律法規、人才思維和素質，才是更制約新經濟發展的。”張后啟鏗鏘說道。除了“忽悠”，敢于對前進之路上的舊事物激烈喊話，則是野路子的張后啟不同于“聯想系”的風格。
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