[“特斯拉和小米的案例告訴我們一種可能性,就是品牌力也是可以在短時間內(nèi)達成的,是互聯(lián)網(wǎng)思維讓這種品牌聚合效應成為可能。”]
當汽車合資品牌不斷地把產(chǎn)品線下移到自主品牌的傳統(tǒng)陣地時,銷量被蠶食的自主品牌車企卻向中高端車市嘗試發(fā)力。吉利集團日前發(fā)布了品牌戰(zhàn)略轉型后的首款中高級車博瑞。
吉利收購沃爾沃之后,一直在業(yè)界強調反哺效應,盡管在今年自主品牌連降的大趨勢中,吉利在自主品牌中的排名已經(jīng)被后來者趕超,但博瑞卻是它與沃爾沃合作的重要成果之一。用吉利集團董事長李書福的話說,“吉利希望通過這樣一款產(chǎn)品讓大家重新認識吉利。”
資深汽車從業(yè)人士、德國萊茵TUV培訓與咨詢服務大中華區(qū)技術總監(jiān)洪源認為,吉利借力沃爾沃殺入中高端汽車市場的樣本能否勝出的關鍵在于,當產(chǎn)品力獲得認可后,如何突破品牌力的天花板。
“特斯拉和小米的案例告訴我們一種可能性,就是品牌力也是可以在短時間內(nèi)達成的,是互聯(lián)網(wǎng)思維讓這種品牌聚合效應成為可能。”汽車從業(yè)人士李銘分析。
借力沃爾沃
“博瑞是吉利全新品牌戰(zhàn)略下的首款旗艦車型。”吉利控股集團總裁安聰慧說,這款車是吉利和沃爾沃深化合作后的作品。
安聰慧說,對于吉利來說,這款車有劃時代的意義,因為它承載的是吉利最高的造車技術,代表了產(chǎn)品未來的發(fā)展趨勢。
言下之意是,吉利想通過這款車告訴大家,在和沃爾沃聯(lián)姻的幾年后,自己已經(jīng)不是從前那個只能做低端車的民營企業(yè)了,它開始以中高端起步并接軌國際水準,以國際化企業(yè)的形象示人。
盡管價格尚未公布,但從這款車背后的供應鏈已經(jīng)可以清晰地看到吉利和沃爾沃深化合作后前者借力全球采購體系的印記。
包括博世、大陸、日精、法雷奧、哈曼等國際大牌供應商在內(nèi),已經(jīng)全部進入到吉利的全球采購體系。“博瑞的113家供應商中有69家是全球領先的。”吉利控股集團副總裁、吉利研究院院長馮擎峰告訴《第一財經(jīng)日報》,這款車將在吉利總投資80億元新建的中高級車生產(chǎn)基地——寧波北侖區(qū)濱海新城工業(yè)園區(qū)內(nèi)的春曉基地生產(chǎn)。
而在業(yè)界看來,吉利在梳理品牌體系后已經(jīng)開始沿用國際化規(guī)范的做法來定義和培育自己的品牌元素。
“沃爾沃與吉利在技術合作、聯(lián)合研發(fā)和聯(lián)合采購上,已經(jīng)開始實現(xiàn)兄弟公司之間的協(xié)同效應和效益最大化。”沃爾沃汽車集團總裁兼CEO漢肯·薩繆爾森說,能幫助吉利提升品牌,沃爾沃也很振奮。
這樁當初并不被看好的婚姻在幾年后的確被證實,他們的結合對雙方都有益處。漢肯·薩繆爾森甚至把沃爾沃的年銷量目標從現(xiàn)在的45萬輛提升到了80萬輛。從沃爾沃方面的銷售數(shù)據(jù)可以看到,吉利收購沃爾沃后的正面效應正逐漸顯現(xiàn)。
體系能力
不過,洪源對自主品牌逆市發(fā)力中高端車市還是捏了一把汗。洪源認為,過去合資品牌通過諸如新賽歐、新朗逸,以及合資自主品牌沖擊自主品牌傳統(tǒng)市場,導致自主品牌市場價格逐步下降,直接危及其生存。“自主品牌沖擊中高端市場是市場所逼。”
中國汽車工業(yè)協(xié)會剛剛公布的數(shù)據(jù)顯示,前11個月我國的汽車總銷量為2107.91萬輛,同比增長6.14%。但自主品牌的市場份額明顯降低:總銷量同比下降17.34%,占有率同比降了5.3%。調查顯示,在同等價位范疇內(nèi),首次購車選擇的品牌還是以合資品牌為主。考慮自主品牌多數(shù)還是從性價比出發(fā),圖的是便宜或實惠,包括合資自主的汽車在內(nèi)。表面上看好像是產(chǎn)品力不夠,但根源還是品牌力不強。這導致自主品牌仍在汽車價值鏈的低端徘徊。“產(chǎn)品附加值上不去,企業(yè)就難以形成良性循環(huán)。”在洪源看來,高端產(chǎn)品反映了產(chǎn)品溢價能力,這種溢價是口碑和體驗的結果。所以如何抓住用戶的痛點,如何確保產(chǎn)品質量和服務質量是關鍵,做到這點的基礎是體系能力和質量文化。而這正是自主品牌真正缺乏的。
這種體系能力反映在如何圍繞戰(zhàn)略目標,展開戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行、控制和調整能力。表現(xiàn)在戰(zhàn)略落地、組織架構設計、計劃實施、關鍵過程識別、資源能力、方法論和員工意識。
洪源認為,吉利從沃爾沃學習的不僅僅是供應鏈資源。實際上全世界供應商基本都在中國有獨資或合資企業(yè),這個資源都擺在面前。關鍵是從沃爾沃學習產(chǎn)品技術、管理流程,建立真正的體系能力和追求卓越的質量文化。
吉利汽車設計高級副總裁彼得·霍布里透露:“吉利在上海、哥德堡、巴塞羅那和加利福尼亞建立了四個造型中心,在全球范圍內(nèi)聘請了200多名頂級設計師團隊。”無疑,借力沃爾沃的國際化資源,吉利已經(jīng)開始在全球視野中尋找和整合資源,如果這些資源開始轉變成吉利的體系能力,發(fā)生改變的就不僅僅是一兩款產(chǎn)品,而是一個企業(yè)由內(nèi)而外的能力甚至更深層次的文化改變。
品牌天花板
“我們已經(jīng)不懷疑吉利用沃爾沃技術可以造出一輛好車。”李銘告訴記者,但他也指出,如果把它貼上吉利的品牌去和合資車品牌競爭還是非常有挑戰(zhàn)的。
在做出好的產(chǎn)品后面臨的一個最大的問題就是品牌天花板。
和動輒就有百年歷史的汽車企業(yè)相比,品牌塑造的確需要時間積累。“但品牌天花板并非不能突破。”李銘認為,特斯拉雖然不具有代表性,但它讓我們看到了一個樣本,一個品牌崛起的樣本。臺灣《經(jīng)理人》年初做過的網(wǎng)絡影響力品牌調查顯示,2013年底才進入臺灣市場的小米入榜搶得第二的位置,僅次于蘋果。雖然這一結果未必完全準確,但成立沒幾年的小米以極短時間內(nèi)達成了空前的品牌力效應已經(jīng)是個不爭的事實。
不過,對傳統(tǒng)企業(yè)來說,那些看似奇跡的故事學習可以效仿卻很難。華為總裁任正非就曾表示,華為要向蘋果、小米學習,但不要盲目對標它們。“對更為傳統(tǒng)的汽車企業(yè)來說,提高體系能力才是更為靠譜的長遠規(guī)劃。但眼下,不妨從創(chuàng)新傳播開始進行嘗試。”李銘說。
