眾多家電企業(yè)尚未找到互聯(lián)網(wǎng)的門道時(shí)，海爾在引入阿里投資之后，再次做出大手筆變革，用“小微公司”的方式尋找活力

海爾“裁員”風(fēng)波，緣自張瑞敏的“自我爆料”。

2014年6月，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在美國沃頓商學(xué)院演講時(shí)透露，海爾將取消近萬名中層。

言論一出，輿論嘩然，海爾“裁員”的風(fēng)聲驟起。其實(shí)，張瑞敏正在對(duì)擁有八萬員工的海爾進(jìn)行一次“大膽的試驗(yàn)”。

張瑞敏說，海爾不是裁員，而是推動(dòng)中層由管理者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者今年到海爾參觀就看見“真誠到永遠(yuǎn)，創(chuàng)業(yè)在海爾”的新口號(hào)。

海爾的變革，有這么幾個(gè)重點(diǎn)：

一是員工層面，“人單合一”。即每個(gè)員工（指“人”）都要找自己的客戶需求（指“單”）。每個(gè)員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并從中分享到增值的利益。不創(chuàng)造客戶價(jià)值的員工，不要。

二是組織形態(tài)，“小微公司”。在人單合一的基礎(chǔ)上，海爾推動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)，八萬多員工已經(jīng)組成了2000多個(gè)“自主經(jīng)營體”，一些成熟的自主經(jīng)營體已經(jīng)轉(zhuǎn)化為“小微公司”。

舉個(gè)例子，“雷神游戲本”。海爾的幾個(gè)員工在打電腦游戲時(shí)，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上對(duì)游戲筆記本電腦有上萬條差評(píng)，他們歸納出13條需求痛點(diǎn)，整合上游資源，推出雷神游戲本，一炮打響。

像“雷神”這樣的小微公司在海爾已有100多個(gè)。它們?cè)谘邪l(fā)、生產(chǎn)、銷售等不同領(lǐng)域，被分為“設(shè)計(jì)小微”、“條線小微”、“商圈小微”等類型，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

三是管理架構(gòu)，“平臺(tái)企業(yè)”。打個(gè)形象的比喻就是，海爾正從“山峰”變?yōu)椤吧帧保瑥慕鹱炙降目茖又乒芾眢w系，變?yōu)楸馄交摹捌脚_(tái)型企業(yè)”，“取消中層”就是砍掉“山腰”。讓中層也去創(chuàng)業(yè)、成立“小微公司”，從而把整個(gè)企業(yè)“攤平”。

張瑞敏認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)與用戶之間已經(jīng)零距離，必須“跟上用戶點(diǎn)擊鼠標(biāo)的速度”。海爾建立“平臺(tái)型企業(yè)”，就是為了更靈活地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶個(gè)性化的需求。

變?yōu)椤捌脚_(tái)”后，海爾不但支持員工創(chuàng)業(yè)（當(dāng)然，小微公司的員工已經(jīng)從海爾在冊(cè)員工，變?yōu)楹栐诰€員工，即由小微公司而非海爾來支付工資），還支持社會(huì)上的創(chuàng)業(yè)者。假設(shè)你有一個(gè)智能家居方面的創(chuàng)意點(diǎn)子，可以在海爾的平臺(tái)上嫁接設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售的資源，講得更準(zhǔn)確一些，可以對(duì)接海爾的“設(shè)計(jì)小微”、“條線小微”和“商圈小微”等。

“雖然每天都有樹木生死，但森林將生生不息。”這是張瑞敏期待的理想狀態(tài)。

但是，“小微變革”如何轉(zhuǎn)化為海爾的業(yè)績(jī)呢？海爾今年發(fā)布U+智能家居平臺(tái)，未來把從冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等都變?yōu)椤熬W(wǎng)器”，其他的智能監(jiān)視器、智能門鎖等自己不做的，可以開放給社會(huì)上的合作伙伴來做。以“平臺(tái)”，來構(gòu)建智能家居新的商業(yè)模式、盈利模式。

在中國家電企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，海爾是一個(gè)激進(jìn)的代表，希望它走穩(wěn)、走好。

(編輯:李燕華)