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縱觀白酒行業發展數十年，用跌宕起伏來形容也毫不夸張。白酒行業經歷的多個重要產業周期，每一個周期都在深度推動這個行業的發展。無論是模式迭代還是品牌的集中化，深度調整期還是消費升級，都在改變著整個產業內部的大格局。

(資料圖片)

在這樣的產業背景之下，深受消費升級影響的白酒行業正面臨量降價升的發展機遇。頭部品牌尋求下壓企圖瓜分大眾市場，地產品牌自然需要通過品牌升級來尋求更多生存空間，尤其是地產品牌在產地市場的訴求更為明顯，那么，地產品牌如何實現產地市場存量競爭的破局？

地產品牌破局三要素

品牌是第一要素：立足當下，決定未來

塑造一個優秀的品牌，持續地做大做強品牌資產理應是一個偉大企業的愿景。面臨內外部競爭環境，企業更應該高瞻遠矚，從立身品牌戰略的高度進行長遠規劃，從大局來拔高產地市場的小局，而非就產地說產地。其根本意義是什么？就是強化品牌的人格和升華品牌的高度。

我們不妨看一看迎駕，迎駕在2015-2020年產地市場營收從3億增長到8億，其主要的增長點就是新品生態洞藏，迎駕是如何通過新品洞藏來實現產地市場的快速增長呢？本質理應是品牌的迭代！面對古井貢和口子窖年份酒的圍堵，迎駕提出“生態洞藏”概念，生態賦能讓品牌人格化更強，創造了徽酒新賽道。消費者對迎駕有了新認知，迎駕用生態概念構建來推高品牌價值和品牌高度，最終強化競爭力。

產品是第二要素：著手當下，締造未來

分析產地市場的增長，大部分地產品牌一直備受產品低端化、量多價低的困擾，企業資源大量消耗在渠道端，卻無法銷售高溢價產品，規模難以壯大。眼看名酒品牌對次高端市場紅利瓜分卻無可奈何。品牌的迭代是提升次高端競爭力的重要手段，用品牌高度來阻擊對手，通過品牌拔高帶動營收增長。地產酒企可從優化結構、補充結構來入手，優化結構即淘汰低價值低營收的產品，補充結構即增加高價值高溢價的產品，采用定價推動品牌升級的戰術，變被動為主動，敢于弱化中低端強化次高端改變產地市場的品牌競爭格局。

模式是第三要素：賦能當下，創造未來

品牌定下了基調，產品定下了方向，模式的賦能就是實施的路徑。經濟和產業變革倒逼企業對次高端運作的模式進行變革，否則就是僅僅設計了產品而沒有有效推廣。當政府單位的消費不再易于掌控，那么新型的消費群體就要承擔起引領消費的重任，培育也不再是簡單粗暴的團購行為，無法只通過贈酒和喝酒來實現了，需要更為系統和科學的以價值傳遞為導向的消費培育體系來深化消費認知。

買方市場，消費者是主導，商業端要改變。迎駕在產地市場的商業模式上實施了有條不紊的節奏式改革，優化小商、扶植大商、授權總代理，減少商業雜音，提升整體商業組織效能，商業集中化、商業秩序化，讓聲勢一盤棋，讓商業更下沉，讓商業更易于管控。

產地破局的“四化”

如果說全國名酒品牌下壓和地產品牌突破上行趨勢已經是必然，消費升級驅動的量降價升已經是現狀，那么存量競爭就不僅僅是全國市場的課題，而是地產酒逆水行舟必須面對的發展瓶頸。

但是存量競爭是逆水行舟，產地之爭更為激烈，在這樣的形勢之下，地產品牌要做好兩件事，即縱向提升競爭壁壘和橫向擴大銷售規模，這將是地產酒在產地市場破局之路的制勝武器，而這兩大策略手段的底層邏輯就是品牌，品牌的增量將是產地市場在存量之爭中的增量。

產品結構精準化

品牌的最終目標都是走向高價值化，所以，企業實施的路徑無外乎高舉高打或先匯量后整合，前者需要高投入但一步到位，后者需要長周期但難以割舍。多品匯量是大部分區域酒企發展的密鑰，但是這把雙刃劍同樣讓品牌無法聚焦，讓市場的管控成本高昂，因此在產地市場的破局首先要從產品入手。

三大品系：強化主品系的戰略主導地位，建立主品長久戰線，以做品牌價值為目標，形成合力。

戰略重構：真正實施以高附加值產品打造品牌的戰略，把政務圈層當作一項工程，把產品和圈層結合做禮品屬性和價值屬性，不導入或選擇性導入渠道，改變以往有次高端酒但動作不夠的問題，用高端酒的重點打造來帶結構、造壁壘，同時搶食名酒在次高端價位的市場紅利，這也是地產酒必走之路。

優化結構：對于品系存在互相交合價位沖突的現象。此種結構定位看似可以滿足每個品系都有領頭羊，但卻模糊了消費者對品牌的認識，帶來消費場景的沖突，因此結構所定位的價格帶一定要更明確。

其他產品：市場的長遠發展需要凈化、肅清產品體系，敢于對老品動刀子是保證未來的重大決策。對于品牌老化、銷量低于千萬的產品，應予以淘汰或包銷處理，而包銷產品要確保不與主品有任何沖突，通過做商業組織的增量來實現產品贈量。

商業布局集中化

商業是企業最重要的外部組織，是支撐市場的首席官。從商業布局的角度來看，商業模式應從以往的多點布商走向商業集中化。整頓外部商業組織，讓商業走向集中化，最終統一商業，保證落地，讓運作質量有提升。

一品一商：產地市場每個品系只設置一名總代理，選取最優質的商業為總代理，其他商業予以合作降級或不合作，讓商業專項化運作，保證市場運作只有一個聲音、只有一個動作，利于單項品牌的長遠發展建設。

二級商業：縣級市場設立二級代理商，隸屬于市級總代理管理，主導縣級市場的運作，降低企業的管理成本，讓企業業務組織的精力只專注市場運營。

模式驅動：改變以往政策驅動商業的舊思維，次高端培育需要依靠模式，因為只有模式才能保價值。針對次高端的運作模式配套商業，資源回收整合再投放，以商業對配套模式運作的指標來考核投放，確保資源投到想投的地方，只有這樣，市場建設才會更有方向，產品周期才更長久，次高端產品的成長周期才能縮短。

消費培育系統化

成熟市場的典型特點是消費培育弱化、消費讓利強化，最終走向平價或低價。但是對于地產酒而言則不可如此，因為大部分地產酒的成熟只是中檔和低檔價位的成熟，次高端和高端還不夠成熟，造成產地市場依然有較為強勢的競品在盤踞次高端市場，這對于區域酒企來說形勢是迫在眉睫的，所以地產酒企仍可視為處在“培育期”。

培育場景化：商業走向集中化和模式化，消費端的培育自然要有效承接，也要從資源驅動逐漸轉向模式驅動（僅限于次高端價位，中低端價位的消費端措施保持原有策略不變），通過專屬場景來培育，將資源聚焦到場景，這個場景就是品鑒會、會館和回廠游。作為商業戰略布點的配套，消費培育場景要高精準。會館作為工廠的前置，是次高端目標消費者培育的重要基地，它承載企業文化歷史和品牌價值教育以及開發的重要職能，是核心驅動因素。回廠游是延伸和深化，需要標準化下發去執行，需要考核，而非束之高閣。品鑒會是最小的決勝單元，這一點從未改變。

運營社群化：品牌集中化加速了品牌動作逐步向C端滲透。針對產地市場高凈值群體的運作，可以視為將消費者向忠實用戶的轉化，建立社群機制長線運作消費群、壯大消費群，但是社群運作需謹記不可走入傳統團購運作的誤區，要以強化品牌與消費者的粘性為初衷，更多的去聯動BC是更好的對策。

組織配稱品牌化

從上述的規劃逐個分析與延伸，組織就是最終的配套。基于產地市場破局的戰略思考，新的組織規劃應是多元的，這個多元是和而不同，即組織建設模式多元和人才培育多元。組織建設模式多元就是組織裂變和專項化，人才培育多元就是復合型人才和專業化人才梯隊建設。若想突破困局，需要更先進的規則和更優秀的士兵來戰斗，因為對手也很強大，組織改造時不我待。

部門品牌化：整合組織走向集中化，分品牌專項運作，設立部門銷售總監分管每個部門的運營，統一向銷售公司營銷總監匯報。分品牌設立部門將有利于品牌的集中推廣、戰略的設計、策略的實施和人才梯隊的建設，摒棄眉毛胡子一把抓的舊模式，一個團隊扛起一個品牌，讓企業真正實現多元化品牌的發展，突破品系發展的瓶頸。

職能品牌化：人才的建設是組織變革的重點，人才需要轉型，轉型為適應產地市場破局戰術的新需求型人才。上文已經說到，人才培育多元化是復合型人才和專業化人才梯隊建設。復合型的人才是不單單只會賣貨的人才，而是具備品牌思維，像一個品牌傳遞的使者一樣去下沉市場，過去主要講政策，而今主要談價值。專業化人才是專職在不同價位產品主導運作的人才，中低端運營人才會和渠道商斡旋，擅長分銷，次高端運營人才會和高凈值客戶交友，擅長社群。最終依靠井然有序的組織來完成產地市場的破局。（作者系華策咨詢高級咨詢師）