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CFP供圖
　　國(guó)際多樣本

從星巴克全球經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，關(guān)于020，其實(shí)早有過(guò)多番試水。

星巴克的轉(zhuǎn)型是從2008年開(kāi)始的。此前一年，星巴克經(jīng)歷了單店銷售額多年來(lái)首次下滑的窘?jīng)r，而金融風(fēng)暴的來(lái)襲更是加深了星巴克的危機(jī)。2008年，受多重因素影響，星巴克股價(jià)直接下跌超過(guò)50相關(guān)公司股票走勢(shì)

• 眾信旅游

于是，創(chuàng)始人霍華德重新回到星巴克CEO位置，并展開(kāi)了大刀闊斧的改革，包括在星巴克領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立專門的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)投資部門并任命首席數(shù)字官，并試圖在接下來(lái)的幾年內(nèi)，加速星巴克和互聯(lián)網(wǎng)的融合等。星巴克的目的非常明確，就是要挽回在危機(jī)時(shí)代日益蕭條的核心用戶，通過(guò)核心用戶做社交推廣，達(dá)到拓展新用戶的目標(biāo)。

早在2011年，美國(guó)星巴克就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了手機(jī)下單功能。當(dāng)時(shí)，星巴克在美國(guó)7個(gè)城市推出了Mobile Pour服務(wù)——通過(guò)Mobile Pour APP，允許星巴克知道你的位置，點(diǎn)好咖啡，下單后不久，一位踩著滑輪車的星巴克員工就把咖啡準(zhǔn)確地送到客戶所在的位置。

之后，星巴克仍舊在不斷完善自己的IT系統(tǒng)，比如研究基于移動(dòng)終端的服務(wù)、會(huì)員大數(shù)據(jù)管理、電子支付等。

近日，星巴克推出了綠色圍裙外賣服務(wù)(Green Apron Delivery Service)，將首個(gè)試點(diǎn)選在了紐約帝國(guó)大廈。星巴克向該大廈內(nèi)超過(guò)1.2萬(wàn)名工作人員承諾，提供30分鐘食品和飲料送達(dá)服務(wù)。具體的服務(wù)流程是：顧客通過(guò)網(wǎng)站下單，告知其食品和飲料的送貨地點(diǎn)，可以是辦公室內(nèi)前臺(tái)或會(huì)議室等，星巴克位于帝國(guó)大廈內(nèi)的中央廚房會(huì)處理訂單，并在30分鐘內(nèi)將餐點(diǎn)送達(dá)。

從數(shù)據(jù)上來(lái)看，這些舉措確有成效。根據(jù)星巴克在美國(guó)的交易統(tǒng)計(jì)，目前，星巴克每周需要處理超過(guò)700萬(wàn)筆移動(dòng)支付交易，占到了交易總數(shù)的16%，這讓它成為美國(guó)移動(dòng)支付市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊。據(jù)2015年10月末統(tǒng)計(jì)，20%星巴克用戶群使用星巴克支付軟件付費(fèi)，從2014年起使用星巴克移動(dòng)支付用戶即增長(zhǎng)32%，相當(dāng)于每月500萬(wàn)訂單來(lái)自移動(dòng)端。

此外，值得一提的是，星巴克在國(guó)外的店鋪形式也非常多元，既有移動(dòng)卡車、快遞店，又有火車上的咖啡店等機(jī)動(dòng)、靈活、形式各異的店鋪，這無(wú)疑讓星巴克外賣服務(wù)擁有更大的想象空間。

國(guó)內(nèi)存挑戰(zhàn)

那么，這樣的模式能否快速?gòu)?fù)制到中國(guó)市場(chǎng)？答案也許是否定的。

不得不承認(rèn)，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)挑戰(zhàn)不小。

美國(guó)時(shí)間10月29日，在10月底就結(jié)束2015財(cái)年的星巴克公布了第四季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，星巴克在本季度的營(yíng)收增長(zhǎng)了18%至49億美元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)13%至9.69億美元。在同店?duì)I收方面，全球平均增長(zhǎng)率為8%，其中北美市場(chǎng)8%，高于中國(guó)在內(nèi)亞洲市場(chǎng)的6%。

而此前一個(gè)財(cái)季的情況是，以中國(guó)為首的亞洲市場(chǎng)增長(zhǎng)了11%，超過(guò)了北美的8%。另有預(yù)測(cè)顯示，2016財(cái)年中國(guó)與亞洲市場(chǎng)營(yíng)業(yè)毛利率將同比持平或輕微下降。顯然，中國(guó)與亞洲市場(chǎng)的增長(zhǎng)正在放緩。

不過(guò)這種說(shuō)法并沒(méi)有得到星巴克官方的認(rèn)可。在不久前舉行的星巴克與華爾街分析師的會(huì)議上，星巴克高層表示星巴克在中國(guó)乃至亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)當(dāng)季依然非常強(qiáng)勁，并沒(méi)有看到中國(guó)業(yè)務(wù)出現(xiàn)系統(tǒng)性的放緩，中國(guó)的可比門店銷售更是整個(gè)地區(qū)的領(lǐng)頭羊。

但無(wú)論如何，需要承認(rèn)的是，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在華增長(zhǎng)勢(shì)頭愈發(fā)迅猛。從韓式咖啡連鎖、獨(dú)立咖啡品牌，到有著快餐背景的麥咖啡，再到打著各種旗號(hào)、定位小眾的咖啡品牌，無(wú)不虎視眈眈。甚至連日本、中國(guó)臺(tái)灣的某些便利店品牌，也已經(jīng)打起了分食這塊蛋糕的主意。

具體來(lái)看，Costa的計(jì)劃是，在2018年以前，將在華門店數(shù)增加一倍，增至700家；漫咖啡的想法是，在今年年底之前，將其在中國(guó)內(nèi)地的門店數(shù)目，從目前的100家擴(kuò)充至200家；麥咖啡的數(shù)量也達(dá)到了800家左右，市場(chǎng)份額擴(kuò)大至6%上下；一直不提供咖啡的肯德基，如今也在店內(nèi)賣力推銷著鮮煮咖啡；而由眾信旅游打造的旅行生活概念咖啡店，這種集休閑、交友、體驗(yàn)、銷售、貨幣兌換等多種功能為一體的新式競(jìng)爭(zhēng)者，實(shí)力同樣不容小覷。

“如果說(shuō)挑戰(zhàn)，肯定還是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，單從性價(jià)比來(lái)講，星巴克優(yōu)勢(shì)并不明顯，其咖啡產(chǎn)品其實(shí)也都是工業(yè)化生產(chǎn)的產(chǎn)物，并沒(méi)有想象中那樣高大上，那么當(dāng)精明的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，其實(shí)星巴克的咖啡并不是那么獨(dú)特的時(shí)候，星巴克靠什么來(lái)留住顧客呢？這就涉及中國(guó)市場(chǎng)最有挑戰(zhàn)性的工作："如何提高品牌忠誠(chéng)度"的問(wèn)題了，用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的詞來(lái)講叫"顧客黏性"。”林岳認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并沒(méi)有想象的那么高，更多的可能是獵奇、喜歡貪圖便宜、嘗鮮，因而，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多且越來(lái)越精明的情況下，星巴克將不斷會(huì)有新的課題要研究。