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“我們也不知道(醫院)何去何從。”河北某市大型國企旗下一家三甲醫院的職工王倩(化名)言語中透露著迷茫。春節過后，她所在的醫院仍在各種改制方案中徘徊。

國內約2700家國有企業醫院的改制移交在2018年底進入尾聲，絕大多數醫院趕在“大限”前夕與國企說了再見，也有不少醫院仍在徘徊之中。政策為國企醫院謀劃了四條路徑：移交地方管理、關閉撤銷、資源整合和重組改制。

任何一種方式，對于長期待在溫室中的國有企業醫院而言都充滿挑戰。很多像王倩一樣的醫院職工，期待著新變化能改變過往的機制困境。國有企業醫院中達到三級醫院標準的占比不足10%，大多數醫院更像是公立醫院的門診部或社區衛生所，幾乎都有著“邊緣角色、工作輕松、機制僵化”的標簽。

放眼整個醫療服務市場，如何吸引更多國企職工以外的患者，如何找到發展所需的錢和人，這都是國企醫院必須面對的問題。這些改制后的國有企業醫院又將駛向何方，它們能否鳳凰涅槃?

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雖然院領導還沒有給出醫院改制的最終方案，但王倩已經聽說了好幾個版本。有人說醫院可能會并入某國資醫療管理平臺旗下醫院，也有人說上級集團要成立一個子公司，醫院有自主經營權。更早之前，王倩還聽說當地政府想收醫院總部，但上級集團想把總部和下面的小醫療機構整合打包，最后沒談攏。

與如今的命運波折不同，王倩曾經以進入這家企業醫院為傲。醫院曾是所有大型國有企業的“標配”。有數據顯示，我國曾有7000多家企業醫院，占據公立醫院體系近三分之二。上世紀80年代，煤礦、鋼鐵等國有企業經營情況普遍較好，企業醫院待遇和福利均優于政府主辦的公立醫院，是很多醫學院畢業生的首選。

而今，這個曾經誘人的“香餑餑”卻要退出歷史舞臺。2018年底，是國家劃出的國企醫院改革“大限”，所有國企醫院需要按照國家要求從原屬國企中改制移交?！睹咳战洕侣劇酚浾吡私獾?，有些國企趕在政策之前就開始嘗試引入資本，聯合運營國企醫院;有些小步快跑，趕在截止之前完成改制;還有小部分因為歷史遺留問題和員工意愿等原因，仍在改制的路上探索。

“如果外來單位整合不好，醫院的運營情況會不會不如現在?”在王倩看來，外部單位來整合充滿了不確定性，以前醫院每年能夠得到上級集團幾千萬元的補貼，后來逐漸減少到百萬。但醫院在當地有一定口碑，每年不靠補貼也能盈利。

變革就會觸動利益，這讓很多國企醫院的決策層和職工都陷入搖擺。王倩所在的醫院目前仍然沒有確定改制的最終方案，但她期待著改革能改變過往的機制困境，“醫院沒有經營權、招聘權，所有事情都要上報批準”。

沒有自主權、人事機制不靈活、待遇低是制約很多國企醫院發展的通病。在上海交通大學醫療服務指數研究所所長曹健看來，此前大部分國企醫院與醫保接軌后已經開始市場化，但一直沒人投錢，設備更新和制度方面缺錢缺人導致競爭力差。很多醫院都是由上級主管企業來管理，可能存在“外行管內行”的情況，有的管得死，既沒政策又沒錢，醫院發展也比較難。

王倩一方面擔心改革的不確定性，一方面也對舊機制不斷吐槽。她告訴記者，醫院給集團打報告申請招人，直接被人事部門打回來，只能按護工或勞務派遣的待遇。“有些55歲退休的科室專家或主任，集團只同意3000元工資返聘，結果其他醫院直接在后面加個零，以每月3萬的工資成功挖人。”

“怎么改、誰來改，這道選擇題，誰也不敢說哪個是最佳答案。”一位企業醫院內部人士對《每日經濟新聞》記者表示，企業醫院必須改革，既是一個政策要求，也符合醫院自身的發展需要。

改制路徑的不同嘗試

據曹健了解的情況，雖然說國家給了一個時間點，但國企醫院改革還是沒能全部完成，進度比較慢，還有很多地方在進行當中。關閉的醫院數量也還沒有具體數據，一些礦區醫院或小型醫院可能面臨關閉。

即便沒有政策的倒逼，國企在經營壓力下如果停止“輸血”，醫院轉制也迫在眉睫。打開醫院的盈利渠道、快速獲得新生是許多院長和醫院職工的期待。

作為被王倩羨慕的對象，武鋼總醫院在2010年被武鋼集團“斷奶”之后，被迫尋找新出路，最終投入了央企華潤醫療的懷抱。在武鋼集團停止補貼的那段時間，武鋼總醫院靠藥品加成收入和工傷補貼勉強維持運營，但缺口越來越大，醫院管理層開始主動尋求轉型。

在3年多的艱難維持之后，華潤醫療與武鋼集團合作成立華潤武鋼(湖北)醫院管理有限公司。武鋼總醫院隨后更名為華潤武鋼總醫院。經過五年的磨合及探索，華潤武鋼總醫院的整體狀況已大幅改善。

“醫院的改革是生存所需。”華潤武鋼總醫院黨委書記、院長金志剛感慨地說，當時管理層都認識到，作為一家醫療機構，只有做好學科建設才能繼續發展，但“怎么改、找誰合作、如何合作”則是需要厘清的現實問題。

華潤醫療黨委書記、總裁成立兵認為，改革不是要把大家的“飯碗”砸掉，而是要通過改革讓醫院釋放出更大的活力，同時讓員工獲得更好的紅利。

對于國企醫院來說，這就是一道選擇題——選對了可以留住人才、止住虧損、提升門診和手術量;選錯了，則有可能從醫療機構的名單上徹底消失?？v使移交政府是政策鼓勵的，但大多地方政府財政壓力較大，即使想“收編”也有心無力。

在國企輕裝上陣和改革政策的雙重壓力下，國企醫院開啟了與各路資本的接洽。而一些手握優質醫療資源的大型國企，則親自出馬成立醫療板塊，試圖盡快實現政策要求。

中石油集團索性選擇了一家有過合作的公司來打包整合，這就是寶石花醫療健康投資控股集團有限公司(以下簡稱“寶石花醫療”)。其官網信息顯示，其通過整合中石油集團相關醫療資產，將形成擁有約10家三級醫院、300余家醫療機構、管理床位約2萬張、服務400多萬石油職工家屬的醫療健康產業集團。

國家電網的整合方式則是成立新的運營平臺。2018年6月成立全資子公司國中康健集團有限公司，整合國家電網集團系統內的醫療機構、療養機構、賓館酒店和培訓中心，并確定該公司將以健康業為主線。

“原則上不是一竿子打死(國企剝離醫院)，辦得太急容易造成后遺癥甚至國有資產流失，石油或者電力系統的國企醫院改革目前還在過渡階段。”中國企業研究院首席研究員李錦提出，下一步還要防止表面上完成但實際沒有完成改制的情況。

還有一些企業醫院則因改革失敗而徹底告別歷史舞臺。去年12月底，一則“停診通告”張貼在了中國海洋石油南海西部醫院的墻上。通告稱，“受企業醫院改革工作的影響，醫院將進入關閉撤銷程序”。在此之前，這家醫院曾與多家醫療機構傳出“緋聞”，但最終沒能走到一起。

改制不是終點

無論是回歸公立衛生體系，還是牽手資本，國企醫院要與原來的母體說再見并不容易。即便是已經在“大限”來臨前完成改制的醫院，也還有許多未完待續的工作。

“無論交給誰，資金、人才都是需要解決的問題，國企醫院改制也不一定都能改得好。”曹健指出，以石化系統的醫療機構為例，2002年左右改制后，又經歷了第二次、第三次改制。

王倩的擔憂在很多改制的國企醫院也已經是現實。以前上級集團的體檢業務、工傷處理都是由國企醫院來接，如果醫院劃到其他部門，上級單位可能會把這些業務給其他醫院。

中國社會科學院健康業發展研究中心副主任陳秋霖認為，改制前在各屬地醫療系統內承擔的任務，發展基礎都不盡相同。有的醫院原來沒有發揮那么好的作用，轉制后相對來說會缺乏一些市場，和地方(醫療資源)進行配合也存在一定問題。

“一些硬件條件差、經營狀況欠佳的企業醫院，更多是尋求差異化發展。”成立兵認為，國企醫院基本有固定的服務人群，要根據患者的需求和醫院發展的規律建立自己適當的?？铺厣?，凸顯自己的服務能力，來與公立醫院形成差異化的發展。

曹健則建議，一些較小的企業醫院在轉制后面臨資金、人才的問題，它們需要進行重新定位，來評估轉型方向，比如做康復、養老，或是由綜合醫院轉?？漆t院。

縱有千般不舍，國企醫院與主體單位的紐帶已經解開，如王倩一樣徘徊的醫院職工終將面臨這場大考。國企醫院和王倩們在國內醫療服務市場改革浪潮中的命運，《每日經濟新聞》記者將持續關注。(滑昂金喆)