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當(dāng)前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已進(jìn)入“深水區(qū)”。當(dāng)大模型、智能體加速演進(jìn)，AI從“提供建議”走向“直接執(zhí)行”，智能經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出爆發(fā)式發(fā)展態(tài)勢(shì)，企業(yè)卻在另一側(cè)感受到更為真實(shí)的壓力——投入不斷加大，但價(jià)值卻難以量化；系統(tǒng)持續(xù)疊加，卻可能形成新的數(shù)據(jù)孤島；局部效率雖有提升，卻難以撬動(dòng)整體業(yè)務(wù)與組織的根本變革。

本期的《典實(shí)成金——首席會(huì)科廳》，南方財(cái)經(jīng)首席記者對(duì)話了IBM大中華區(qū)副總裁李民與楊繼剛。從一線實(shí)踐出發(fā)，結(jié)合IBM自身轉(zhuǎn)型與標(biāo)桿案例，回應(yīng)企業(yè)最關(guān)切的問題：如何讓數(shù)字化真正轉(zhuǎn)化為可驗(yàn)證的業(yè)務(wù)價(jià)值？如何在短期收益與長(zhǎng)期能力之間建立平衡？以及，在AI加速滲透的當(dāng)下，企業(yè)是否已經(jīng)準(zhǔn)備好迎接一個(gè)由智能體驅(qū)動(dòng)的新階段。

IBM大中華區(qū)副總裁李民指出，智能體正在從輔助工具走向執(zhí)行主體，這一轉(zhuǎn)變正在重塑企業(yè)與生產(chǎn)方式的邊界。而IBM大中華區(qū)副總裁楊繼剛則直言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已從五年前的“要不要做”，變成今天“怎么做才能活下來”的必答題——它不再是IT項(xiàng)目，而是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

從局部系統(tǒng)優(yōu)化到全鏈路智能，從數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)到AI參與決策，企業(yè)轉(zhuǎn)型正在經(jīng)歷一場(chǎng)深層重構(gòu)。但真正的難點(diǎn)，已不在技術(shù)本身，而在于如何打通戰(zhàn)略、流程與組織，讓數(shù)字化投入走出“看不見回報(bào)”的困局。正如李民所強(qiáng)調(diào)，轉(zhuǎn)型不應(yīng)再僅依賴經(jīng)驗(yàn)與模仿，而需要以數(shù)據(jù)、洞察和方法論為支撐，實(shí)現(xiàn)從“觀點(diǎn)驅(qū)動(dòng)”到“證據(jù)驅(qū)動(dòng)”的躍遷。

《典實(shí)成金——首席會(huì)科廳》是由《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》與IBM共同打造的高端圓桌對(duì)話欄目。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已是企業(yè)生存的“氧氣”

21財(cái)經(jīng)：在AI快速變革的背景下，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也在加速。與五年前相比，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生了哪些變化？

楊繼剛：與五年前相比，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的質(zhì)變主要包括了幾個(gè)方面：

第一，五年前數(shù)字化轉(zhuǎn)型是IT項(xiàng)目，是流程優(yōu)化，降本增效的。現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，五年前是局部系統(tǒng)，大部分是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的態(tài)度。但現(xiàn)在的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是全鏈路智能，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和AI自主決策。

第三，五年前是IT主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，是技術(shù)部門負(fù)責(zé)，現(xiàn)在有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室。里面的成員都來自于各個(gè)不同業(yè)務(wù)部門，是全員能力和組織能力的項(xiàng)目范疇。

21財(cái)經(jīng)：IBM怎么去應(yīng)對(duì)這些客戶的質(zhì)變？

李民：IBM一貫的風(fēng)格,是我們自己先跳到“深水區(qū)”，通過實(shí)踐，完成自身的轉(zhuǎn)型。一個(gè)最直接的證明是：僅2025年，我們通過AI和自動(dòng)化就實(shí)現(xiàn)了45億美元的生產(chǎn)力增長(zhǎng)，自由現(xiàn)金流達(dá)到147億美元。因?yàn)槲覀冏约航?jīng)歷過這種“投入如何變?yōu)榛貓?bào)”的全過程，所以才能夠告訴客戶，確確實(shí)實(shí)能為企業(yè)帶來真金白銀的收獲。

其次，我們解決了咨詢行業(yè)長(zhǎng)期以來的“兩張皮”難題。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型，面臨著如何把戰(zhàn)略切實(shí)落地的問題。我們針對(duì)這樣的問題，提供了解決方法。把戰(zhàn)略、技術(shù)和運(yùn)營(yíng)綁在一起，提供給企業(yè)，派上有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專家和客戶團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行“共創(chuàng)”。

企業(yè)正邁入AI驅(qū)動(dòng)的“智能增強(qiáng)”時(shí)代

21財(cái)經(jīng)：很多企業(yè)過去把數(shù)字化等同于“上ERP，裝系統(tǒng)”，但現(xiàn)在越來越多企業(yè)開始動(dòng)流程、改組織了。這才是真轉(zhuǎn)型的開始嗎？

楊繼剛：回顧企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型走過的路徑，大致可以分為幾個(gè)階段：

在二三十年前，企業(yè)處于“組織變革”時(shí)代。彼時(shí)談及轉(zhuǎn)型，更多聚焦于組織架構(gòu)的調(diào)整，底層邏輯是“戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗”。

大約二十年前，是“流程再造”時(shí)代。隨著ERP系統(tǒng)的普及，企業(yè)開始將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程優(yōu)化，轉(zhuǎn)型的核心變?yōu)榱鞒谈脑臁＿@一階段的底層邏輯是“組織是骨架，流程是血脈”。

過去十來年，是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”時(shí)代。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的興起，企業(yè)逐步意識(shí)到“數(shù)據(jù)是核心資產(chǎn)”。底層邏輯變成了“流程是路，數(shù)據(jù)是路況”。

當(dāng)下，企業(yè)正邁入以AI為驅(qū)動(dòng)的“智能增強(qiáng)”時(shí)代。AI不是取代人，而是增強(qiáng)人的能力，讓決策更快、更準(zhǔn)、更有預(yù)見性。真正的轉(zhuǎn)型是讓AI推動(dòng)和融入到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓企業(yè)看得更遠(yuǎn)、反應(yīng)更快、決策更穩(wěn)。

21財(cái)經(jīng)：重構(gòu)流程為什么在實(shí)操層面這么困難？

楊繼剛：因?yàn)橘I系統(tǒng)很簡(jiǎn)單，它是交易，甲方給錢，乙方干活，培訓(xùn)之后就可以學(xué)著用起來。 但是改流程就復(fù)雜了。背后就是人、權(quán)、 利、 還包括習(xí)慣這些都要一起動(dòng)。流程一改， 人就要走出舒適區(qū)。所以當(dāng)動(dòng)真格的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)比較猶豫。因此，花錢買系統(tǒng)是一個(gè)交易，是商業(yè)行為；但動(dòng)流程其實(shí)是一個(gè)革命。

21財(cái)經(jīng)：AI、智能體是不是變成了企業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)配？

李民：我們看到整個(gè)AI的變遷，逐漸從做ToC業(yè)務(wù)端——內(nèi)容的生產(chǎn)、過年的時(shí)候發(fā)賀信、做文本和圖片編輯等——轉(zhuǎn)變到2026年以來，客戶都在問，AI怎么幫企業(yè)的ToB業(yè)務(wù)提供服務(wù)。這對(duì) IBM 來說正中下懷。

IBM 本身的AI發(fā)展，比起ToC端，更注重怎么用 AI 去支撐企業(yè)ToB場(chǎng)景的業(yè)務(wù)決策。從數(shù)據(jù)來看，目前70%的全球高管認(rèn)為智能體已經(jīng)具備了商用成熟度，85% 的高管認(rèn)為 AI 能夠推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。IBM作為"零號(hào)客戶"，我們自己內(nèi)部也運(yùn)用了很多智能體。

21財(cái)經(jīng)：今年是不是AI ToB端的一個(gè)元年？

楊繼剛：是的。從實(shí)踐來看，IBM已經(jīng)幫很多客戶把AI真正用起來了。

比如溫布爾登網(wǎng)球公開賽。我們跟溫網(wǎng)已經(jīng)合作了很多年，用IBM Watsonx推出了一個(gè)叫“Catch Me Up”的功能，在賽前、賽中、賽后提供實(shí)況分析。以前這些都是用人工來完成。

再比如法拉利車隊(duì)。F1賽車每秒鐘會(huì)產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，IBM Watsonx把賽車的實(shí)況、歷史賽事、天氣及輪胎狀態(tài)等多維度數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，利用生成式AI模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把這些數(shù)據(jù)變成了一個(gè)個(gè)車迷都能讀懂的“故事”。

這兩個(gè)案例，背后有一個(gè)共同點(diǎn)：企業(yè)級(jí)AI真正地應(yīng)用到了實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)處理，包括精準(zhǔn)輸出以及規(guī)模化服務(wù)。溫網(wǎng)也好、法拉利也好，我們對(duì)AI最大的要求是數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)、響應(yīng)快不快、能不能7×24小時(shí)穩(wěn)定運(yùn)行——這正是IBM對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、安全性、穩(wěn)定性的嚴(yán)苛要求。

現(xiàn)在的關(guān)鍵不是質(zhì)疑AI有沒有價(jià)值，而是企業(yè)必須要問自己：我們有沒有做好準(zhǔn)備，來迎接AI的時(shí)代。

三維價(jià)值體系衡量數(shù)字化回報(bào)

21財(cái)經(jīng)：真要砸錢投AI，企業(yè)老板們會(huì)不會(huì)猶豫？會(huì)不會(huì)怕踩坑？

楊繼剛：當(dāng)然會(huì)。但老板們的猶豫不是怕花錢，而是怕花錯(cuò)錢、花冤枉錢、花了錢沒有得到好的結(jié)果。主要有三個(gè)方面的擔(dān)憂：

一怕“空中樓閣”。你講得天花亂墜，但一落地就水土不服，最后成了“聽起來很美，用起來很累。

二怕“技術(shù)孤島”。AI系統(tǒng)上了以后，變成了高級(jí)的擺設(shè)，放在那里誰都不敢用。

三怕“組織跟不上”。系統(tǒng)跑得快，但人跑得慢，工具升級(jí)了，但能力沒升級(jí)，轉(zhuǎn)型就卡在最后一公里。

AI 不是神話，它是工具。工具再鋒利，也需要有人會(huì)用、有場(chǎng)景能用。IBM的做法是，從企業(yè)的痛點(diǎn)切入，用小步快跑的方式，先把價(jià)值做出來，再逐步放大。我們不追求“一步登天”，而是希望踏踏實(shí)實(shí)幫客戶走好每一步。

21財(cái)經(jīng)：談到投入就繞不開 ROI。在轉(zhuǎn)型初期，最難向董事會(huì)或者領(lǐng)導(dǎo)層證明的價(jià)值是什么？

楊繼剛：很多數(shù)字化項(xiàng)目的 ROI 很難證明。大致可以歸納為三類情況：

一是隱形價(jià)值。比如數(shù)據(jù)質(zhì)量提升、系統(tǒng)穩(wěn)定性增強(qiáng)、組織響應(yīng)速度加快……這些都會(huì)讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更高效，卻很難直接量化成財(cái)務(wù)指標(biāo)。但拿不出清晰的數(shù)字，往往容易被認(rèn)為是在“講故事”。

二是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。數(shù)字化確實(shí)能幫助企業(yè)規(guī)避如合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)鏈中斷等問題，但“沒有發(fā)生的事情”本身很難證明，也就難以被充分認(rèn)可。

三是對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)力的投入。無論是數(shù)據(jù)底座、AI平臺(tái)，還是數(shù)字化人才，本質(zhì)上都是為未來競(jìng)爭(zhēng)力鋪路。但董事會(huì)更關(guān)注當(dāng)期業(yè)績(jī)和短期增長(zhǎng)，長(zhǎng)期價(jià)值在當(dāng)下往往難以被體現(xiàn)與證明。問題的關(guān)鍵在于，如何讓看報(bào)表的人，也愿意為企業(yè)的未來競(jìng)爭(zhēng)力買單。

21財(cái)經(jīng)：數(shù)字化的回報(bào)應(yīng)該用什么維度去衡量？

李民：首先，不能看朝夕的得失，而應(yīng)該建立一個(gè)短期、中期、長(zhǎng)期的三維價(jià)值體系。

從短期看，要聚焦可量化指標(biāo)——通過數(shù)字化到底帶來了多少“真金白銀”：效率是否提升、成本是否下降。以IBM為例，其信息化改造將開發(fā)效率提升30%，直接節(jié)省約6億美元IT投入，客戶滿意度提升25個(gè)百分點(diǎn)，這些都是清晰可見的回報(bào)。

從中期看，體現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值的提升，比如營(yíng)收是否增長(zhǎng)、市場(chǎng)響應(yīng)是否更快、風(fēng)險(xiǎn)管控是否更強(qiáng)。這一階段，是數(shù)字化從“成本中心”邁向“價(jià)值中心”的關(guān)鍵。如果投入只能講故事，不能帶來增長(zhǎng)，被質(zhì)疑是必然的。

從長(zhǎng)期看，則是戰(zhàn)略價(jià)值，也是最重要卻最容易被忽視的一環(huán)，包括組織能力升級(jí)、技術(shù)資產(chǎn)沉淀、品牌價(jià)值提升等。它們未必體現(xiàn)在當(dāng)期財(cái)報(bào)中，但決定了企業(yè)五到十年后的競(jìng)爭(zhēng)力。

在實(shí)踐中，最有價(jià)值的轉(zhuǎn)型成果，往往是企業(yè)沉淀出懂?dāng)?shù)據(jù)的團(tuán)隊(duì)、形成可復(fù)用的技術(shù)架構(gòu)、建立更敏捷的組織文化。這類長(zhǎng)期能力，才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型最核心的回報(bào)，也是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的真正底牌。

技術(shù)可以采購(gòu) 能力必須生長(zhǎng)

21財(cái)經(jīng)：一些企業(yè)的轉(zhuǎn)型取得成功，關(guān)鍵抓手是什么？

李民：轉(zhuǎn)型是一個(gè)系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動(dòng)全身。成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非簡(jiǎn)單的技術(shù)堆砌，而是通過“戰(zhàn)略-數(shù)據(jù)-組織-人才-生態(tài)”的全域協(xié)同。

拆解開來，主要有三大抓手：

一是戰(zhàn)略對(duì)齊，讓技術(shù)與業(yè)務(wù)“說同一種語言”。不少企業(yè)轉(zhuǎn)型受挫，根源在于技術(shù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)——技術(shù)部門埋頭做系統(tǒng)，業(yè)務(wù)需求卻不清晰，最終系統(tǒng)建成卻難以落地，無法真正解決問題。

二是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，把“彎路”捋直。很多企業(yè)并不缺系統(tǒng)，而是流程過于復(fù)雜、環(huán)節(jié)冗余，一件事往往需要多個(gè)部門、多重審批。在這種情況下，再好的系統(tǒng)也難以提升效率。IBM其實(shí)本身有很多創(chuàng)新的工具——比方說IBM Garage，能幫助客戶把流程從端到端進(jìn)行梳理。從頭到尾捋一遍，找到那些“明明可以不用這么做”的堵點(diǎn)。

三是組織賦能。技術(shù)和流程的變革，最終都要落在人身上。如果員工不會(huì)用、不愿用、不敢用，再先進(jìn)的系統(tǒng)也只是代碼堆砌。只有能力同步提升，轉(zhuǎn)型才能真正打通“最后一公里”。

這三大抓手缺一不可。我們?cè)谂惆樯锨Ъ移髽I(yè)推進(jìn)轉(zhuǎn)型的過程中深刻體會(huì)到，技術(shù)可以采購(gòu)，能力必須生長(zhǎng)。真正的護(hù)城河不是買來的系統(tǒng)，而是把系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)價(jià)值的核心能力。

技術(shù)架構(gòu)是骨 組織文化是魂

21財(cái)經(jīng)：決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的因素是技術(shù)結(jié)構(gòu)？還是組織文化？

楊繼剛：其實(shí)這不是一道單選題，而是一道融合題。

先說技術(shù)架構(gòu)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，技術(shù)架構(gòu)是“骨架”。沒有堅(jiān)實(shí)的技術(shù)底蘊(yùn)，組織文化再先進(jìn)，也只是墻上畫畫，好看不頂用。IBM自己的轉(zhuǎn)型就是最好的證明。我們之所以能夠?qū)崿F(xiàn)45億美元的生產(chǎn)力增長(zhǎng)，核心是先搭好了統(tǒng)一的混合云底座和watsonx AI體系。如果骨架沒長(zhǎng)好，那么肌肉再發(fā)達(dá)其實(shí)也是沒有用的。技術(shù)架構(gòu)就是一個(gè)能夠“立得住”的底子。

再看組織文化。它更像“靈魂”。技術(shù)是工具，而工具最終要靠人來使用。組織文化決定了員工是主動(dòng)擁抱變革，還是被動(dòng)應(yīng)對(duì)。IBM內(nèi)部已有超過20萬員工完成AI相關(guān)培訓(xùn)，形成了將AI視為“助手”而非“對(duì)手”的氛圍。正是這種文化，讓技術(shù)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

技術(shù)是“骨”，文化是“魂”。有骨無魂，系統(tǒng)再先進(jìn)也難以發(fā)揮價(jià)值；有魂無骨，則難以支撐發(fā)展。真正有效的轉(zhuǎn)型，是讓技術(shù)架構(gòu)匹配組織發(fā)展，讓組織文化支撐技術(shù)落地，形成“技術(shù)賦能組織、組織激活技術(shù)”的良性循環(huán)。只有兩者并重，轉(zhuǎn)型才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

策劃：趙海建

監(jiān)制：施詩(shī)

編輯：李瑩亮

記者：施詩(shī) 李依農(nóng) 趙越 實(shí)習(xí)生 唐堃

設(shè)計(jì)指導(dǎo)：林軍明

視頻統(tǒng)籌：白宇航

視頻制作：謝和洋

設(shè)計(jì)：陳珊

拍攝助理：胡凱文

新媒體統(tǒng)籌：丁青云 曾婷芳 賴禧 黃達(dá)迅

海外運(yùn)營(yíng)監(jiān)制: 黃燕淑

海外運(yùn)營(yíng)內(nèi)容統(tǒng)籌: 黃子豪

海外運(yùn)營(yíng)編輯：莊歡 吳婉婕 龍李華 鄭全怡

出品：南方財(cái)經(jīng)全媒體集團(tuán)

（施詩(shī),李依農(nóng) 編輯：李瑩亮）