麥當(dāng)勞首先感受到的其實(shí)是一種憤怒。

　　在7月22日的財(cái)報(bào)電話會議上，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官Don Thompson怒斥說，他們被上海福喜食品公司的質(zhì)檢報(bào)告騙了。

　　這種被欺騙的感覺，存在于長期合作伙伴之間。

　　1990年代早期，福喜在內(nèi)地的第一家肉類加工廠，只向麥當(dāng)勞供貨。作為麥當(dāng)勞在美國超過30年的合作伙伴，福喜在中國一直是麥當(dāng)勞最主要的供應(yīng)商之一。

　　對大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的追求，使跨國公司從一開始就有動(dòng)力塑造一個(gè)可控的供應(yīng)鏈體系。由于重視長期關(guān)系，業(yè)務(wù)高度集中，在美國，福喜最大的10個(gè)客戶占其總收入的75%。

　　福喜只是這家快餐巨頭的供應(yīng)商之一，根據(jù)類別不同，麥當(dāng)勞在中國有不同的供應(yīng)商，除福喜以外，生菜的供應(yīng)商有可諾奈，面包的供應(yīng)商是怡斯寶特。在麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場的兩年前，它的供應(yīng)商辛普勞已開始在中國種植土豆。而這些，都是麥當(dāng)勞在美國長期的合作伙伴。

　　以麥當(dāng)勞為核心，形成了一個(gè)貫穿上游供應(yīng)商、物流體系、終端體系的鏈條。

　　夏暉集團(tuán)是麥當(dāng)勞在美國的合作伙伴，也是后者當(dāng)時(shí)在中國唯一的物流服務(wù)商。在中國市場，它不但承擔(dān)著麥當(dāng)勞的物流服務(wù)商角色，也起著臨時(shí)中轉(zhuǎn)倉的作用。

　　一單產(chǎn)品，無論肉類、蔬菜還是漢堡，從繁忙的北京王府井餐廳下單，店員只需在系統(tǒng)中輸入需求就完成了下訂。產(chǎn)品需求與夏暉的物流體系相連，也就是說，訂單需求會傳送到夏暉，而不是各個(gè)供應(yīng)商。

　　“現(xiàn)在基本上都類似，下單給物流。但對終端進(jìn)行管理，貨從哪里進(jìn)，從什么地方買由采購商選定。我們也是。”廣東摩斯貝格餐飲管理有限公司董事長裴元虎告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　收到訂單指令后，夏暉根據(jù)倉庫中的動(dòng)態(tài)庫存量與下單量，預(yù)估出一個(gè)訂單量，再發(fā)送至肉類、薯?xiàng)l與漢堡等供應(yīng)商，并負(fù)責(zé)運(yùn)輸與分配至各個(gè)麥當(dāng)勞餐廳。

　　曾在麥當(dāng)勞中國工作十余年的劉楓記得，2008年奧運(yùn)會時(shí)，幾家麥當(dāng)勞門店被選為奧運(yùn)會餐廳。運(yùn)作過程中，劉楓與夏暉進(jìn)行過多輪溝通。所有原材料運(yùn)輸車輛被裝上GPS，路上停留時(shí)間如超過預(yù)計(jì)，車輛與原材料將會返回送貨中心(麥當(dāng)勞內(nèi)部稱為DC，Deliver Center)，重新進(jìn)行檢查。到貨后，麥當(dāng)勞的員工與相關(guān)部門將一起拆開鉛封驗(yàn)貨。

　　這也是夏暉在為麥當(dāng)勞提供物流服務(wù)時(shí)的最后一步。2004年以前，夏暉運(yùn)到的所有貨品，麥當(dāng)勞的員工都親自驗(yàn)貨，譬如抽查檢測冷柜內(nèi)貨物的溫度，如合格，就在接收登記單上填入相關(guān)信息。

　　一個(gè)典型做法是，在檢查生產(chǎn)日期后，便會拿著專門定做的量尺，檢查漢堡的堡頂、堡身與堡底的尺寸，如果有偏差，那么就是不合格產(chǎn)品。

　　這類監(jiān)控還包括，麥當(dāng)勞要求每袋薯?xiàng)l里有1/3是3英寸以上的，1/3是2到3英寸的，有1/3是2英寸的，這些將通過抽檢來完成。

　　麥當(dāng)勞盡量使產(chǎn)品與運(yùn)作都標(biāo)準(zhǔn)化、量化、可追述。坦白說，這套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系應(yīng)該可以保證產(chǎn)品從供應(yīng)商到門店的質(zhì)量把控。不過，大約從2005年開始，麥當(dāng)勞將接貨的任務(wù)外包給另一家專業(yè)的公司來進(jìn)行。

　　在到貨前，這家公司的員工會提前到店，在完成檢查后，把貨物原材料搬運(yùn)到店鋪內(nèi)的相應(yīng)儲存間。

　　“以前出現(xiàn)過員工接貨搬運(yùn)時(shí)受傷。專業(yè)的第三方公司在檢測方面更專業(yè)，后來公司就通知我們改為第三方接貨公司接貨了。”劉楓說。

　　在夏暉完成交貨，第三方接貨公司完成接貨后，供應(yīng)鏈的管理便進(jìn)入到店鋪。

　　在麥當(dāng)勞的餐廳里，設(shè)有冷藏庫、冷凍庫以及干貨間。冷藏庫主要用于存放奶箱、生菜以及橙汁等，冷凍庫用于存放雞翅、雞塊等，干貨間則主要存放包裝盒等在內(nèi)的物料。

　　第三方接貨公司在完成接貨后，會出具相應(yīng)的回單反饋到店鋪，并將原料搬入相應(yīng)的冷藏、冷凍與干貨間。

　　盡管有一套看起來行之有效的制度與流程，在麥當(dāng)勞餐廳仍發(fā)生過肉餅掉在地上撿起來再用的情況，而執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)的偏差，將會影響到員工的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷與福利，并引發(fā)信譽(yù)危機(jī)。

　　不過，從物流運(yùn)輸?shù)降赇伖芾恚坏┯袉栴}僅會影響局部區(qū)域。而問題一旦出現(xiàn)在供應(yīng)鏈前段的品質(zhì)把控上，卻會造成供應(yīng)鏈整體的動(dòng)蕩。

　　為了更好控制鏈的前端，一些跨國公司采取投資控股的方式。麥當(dāng)勞則否認(rèn)了參股福喜的說法。但對于具體的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，譬如，供應(yīng)商更改產(chǎn)品日期，采購方的方法卻極為有限—盡管有第三方機(jī)構(gòu)的定期與臨時(shí)檢查制度，但它不太可能做到每次到貨時(shí)都展開各批次的微生物檢查。

　　過期肉事件暴露出麥當(dāng)勞在中國市場供應(yīng)鏈管理上的短板。

　　首先，肯德基對該事件的反應(yīng)更迅速，因?yàn)樗懈鄠溥x。“肯德基在中國擁有650家供應(yīng)商，而麥當(dāng)勞更喜歡使用一批專職的供應(yīng)商。”《金融時(shí)報(bào)》援引肯德基大中華區(qū)前副總裁劉國棟的話說。除了福喜，肯德基還與大成等供應(yīng)商合作，這增加了管理的靈活性，它們與福喜的合作僅六七年。更多的供應(yīng)商供給百勝這家中國最大的西方連鎖餐飲集團(tuán)，它在內(nèi)地的門店數(shù)量約為6400家。

　　而麥當(dāng)勞擁有約2000家餐廳，今年還計(jì)劃開設(shè)300多家新餐廳。日益龐大的擴(kuò)張計(jì)劃，一直依賴于有限的供應(yīng)商。

　　在裴元虎看來，供應(yīng)商少的好處是通過規(guī)模優(yōu)勢來控制成本。與麥當(dāng)勞和福喜的合作類似，來自日本的摩斯?jié)h堡也有一批這樣關(guān)系緊密的供應(yīng)商。

　　以一家牛肉餅工廠為例，最初到珠海設(shè)廠是為了降低生產(chǎn)成本，而后，當(dāng)中國的摩斯?jié)h堡店也開起來以后，就接著為它們做供應(yīng)。

　　沒有使用外部供應(yīng)商的另一個(gè)重要原因是，“摩斯在一些主要的供應(yīng)商里面有股份，在它認(rèn)為決定了摩斯質(zhì)量的原料上，它一定控制得很嚴(yán)”。這些供應(yīng)商幾乎是獨(dú)家供應(yīng)給摩斯，被稱做是PB(Private Brand)，而在市面上廣泛流通的則是NB(Normal Brand)。

　　“入股供應(yīng)商的目的不一定是為了利潤，而是為了看得更清楚。”裴元虎認(rèn)為，這樣做有利于采購商把控在源頭和供應(yīng)環(huán)節(jié)。大衛(wèi)教授也提到，“根據(jù)福喜的信息，麥當(dāng)勞沒有與它的核心供應(yīng)商爭論過價(jià)格或利潤。麥當(dāng)勞以成本加成方式向供應(yīng)商付款，并在帳簿開放系統(tǒng)下運(yùn)營，依靠此系統(tǒng)，它能隨時(shí)檢查供應(yīng)商的成本。”

　　事實(shí)上，如果依循穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐，麥當(dāng)勞和福喜的長期合作關(guān)系，對控制產(chǎn)能、質(zhì)量是有幫助的。

　　1990年代，麥當(dāng)勞在中國擴(kuò)張步伐緩慢，門店數(shù)量遠(yuǎn)落在肯德基之后。這家公司在北京與上海的工廠，多年都沒有滿負(fù)荷運(yùn)營，麥當(dāng)勞對這些成本進(jìn)行了彌補(bǔ)。這也反映出當(dāng)時(shí)的福喜在中國所面臨的經(jīng)營狀況。

　　轉(zhuǎn)折發(fā)生在2008年北京奧運(yùn)會。在奧運(yùn)會期間，福喜因向麥當(dāng)勞提供安全可靠的原料供應(yīng)，使得它在跨國快餐品牌中建立了聲譽(yù)，獲得了包括漢堡王、肯德基在內(nèi)的一批新客戶。

　　而且，這促使福喜總部決定投入4億美元到中國市場，包括“提高加工能力和購入新的家禽生產(chǎn)設(shè)備”，目標(biāo)是通過擁有源頭的家禽生產(chǎn)企業(yè)，“滿足福喜在中國近一半的家禽原材料需求”。

　　全球最大肉類供應(yīng)商之一的泰森公司在中國也是按照同樣的思路，“在美國，泰森不做養(yǎng)殖，但是中國農(nóng)戶比較難控制，所以到中國是從種雞養(yǎng)殖開始做。”江蘇泰森的公關(guān)總監(jiān)Tod Wang對《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　但4億美元并不是一個(gè)小數(shù)字，這相當(dāng)于福喜中國全年的收入。支持如此大筆投資的另一個(gè)原因是，麥當(dāng)勞積極尋求在中國的擴(kuò)張。2000年，肯德基在內(nèi)地的門店數(shù)量接近4000家，是麥當(dāng)勞的兩倍。