“線上神話”已經(jīng)終結(jié)
蓋虹達
十一月是電商的狂歡節(jié)，各家電商雙十一戰(zhàn)績都紛紛刷新，而與此同時，這一年“實體末路”的唱衰聲逐漸消減，經(jīng)歷了電商尋求落地的探索，實體零售的價值正被重新審視。
事實上，無論電商多發(fā)達，它依然無法跨越與實體店鋪的鴻溝，這是在過去一年間電商尋求線下落地，也是實體零售企業(yè)主們經(jīng)歷了沖擊彷徨后開始意識到的核心。但面對電商的沖擊，實體零售無論轉(zhuǎn)型還是創(chuàng)新，關(guān)鍵還在于以顧客為中心，如何彌補電商無法提供的體驗感、進一步完善店鋪的服務(wù)，直接影響了實體零售的盈利能力與融合下的籌碼。
事實上，眼下在虛擬經(jīng)濟的狂歡背后，正是實體經(jīng)濟的重塑與升級。
掘金線下資源
線上流量資源是線上電商布局的下一個重點。過去一年間以微信支付、支付寶為首的電子移動支付手段正以各種活動切入實體零售終端，阿里巴巴、京東也正尋找實體零售企業(yè)落地，融合是過去一年的主題。“線下流量是持續(xù)的，而且對實體商業(yè)來說最關(guān)鍵的一點是，它是屬于你的。”微信支付副總經(jīng)理耿志軍說，實體零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化歷經(jīng)了三個不同階段。
首先是自建電商平臺，此階段的問題是獲取用戶成本高、無流量。第二階段是入駐大型電商平臺，問題是用戶數(shù)據(jù)無法沉淀，無法建立用戶有效互動。現(xiàn)在處于第三階段，實體零售的自有終端門店和其代表的線下流量成為實地商業(yè)的核心優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)建立智慧零售服務(wù)體系已成趨勢。
如何讓每個人變?yōu)橛行У牧髁浚M而產(chǎn)生商業(yè)價值，是實體零售互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略要解決的關(guān)鍵問題。
以銀泰與阿里巴巴合作為例，銀泰早期重金投入建設(shè)銀泰網(wǎng)，但收效甚微，之后在于阿里巴巴的早期合作中，給銀泰帶來了很多會員，但是并沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，“電商倒流的這些人基本不會去銀泰百貨消費。”大商集團商務(wù)副總裁、天狗網(wǎng)CEO劉思軍說，關(guān)鍵在于要讓一線的營業(yè)人員動起來，不只是發(fā)個優(yōu)惠券做個活動那么簡單，要產(chǎn)生創(chuàng)造性價值，“得一步一步滿足消費者的服務(wù)需求。”“有數(shù)據(jù)的支撐以后，還要能更精準的傳遞到我們想要到的用戶，比如我們知道誰今天要過生日，會為過生日的朋友準備了什么，我們是怎么樣讓用戶能很輕易的知曉獲得商品信息，而不是把店面張貼得五花八門，所有的這些精準數(shù)據(jù)的懂和傳遞，都是我們傳統(tǒng)商業(yè)的痛。”螞蟻金服集團公共服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理律材說。
在他的規(guī)劃中，支付寶要成為助力各個傳統(tǒng)行業(yè)、線下的門店的一個有利的武器，來“對抗”線上。
但事實上，讓實體零售企業(yè)相信基于阿里巴巴誕生的支付寶去幫助實體對抗線上，或許并不是那么容易被說服的。“我們不希望消費者在我們這買了商品支付完成時，還被提醒一些線上同類商品更廉價。“一家綜合百貨企業(yè)的業(yè)務(wù)負責(zé)人告訴經(jīng)濟觀察報，企業(yè)的選擇不會只是受眼前利益左右，更多要考慮長遠。與此同時支付寶要求企業(yè)的系統(tǒng)完全在支付寶體系內(nèi)搭建，這一點讓企業(yè)感受到很大的不安全感。
顯然，線下的實體零售企業(yè)并不愿意看到被線上通吃的局面。11月11日-16日，17家實體零售商聯(lián)合發(fā)起了“2015中國購物節(jié)”。但僅僅一時的活動并不能改變顧客的消費認知和消費習(xí)慣，實體零售的轉(zhuǎn)變更應(yīng)該從管理經(jīng)營切入。
變革
“線下的實體需要結(jié)合線上的管理方法。”萬江龍CEO龔義濤說，線上做的比較好的方面是用戶和數(shù)據(jù)。“電商通過獲取的用戶和數(shù)據(jù)能知道什么人在不同的生命周期需要什么，這是一個很精細的東西，到了線下，幾乎沒有數(shù)據(jù)，就是拍腦袋憑直覺在干。”
“這幾年，很多企業(yè)在迷茫、探索的同時，也在反思。很多企業(yè)老板和我說，不是電商強大，是我們自己做得不好，特別是零售的基本功，和一些先進的企業(yè)比，我們還差得很遠，我們零售業(yè)的快速發(fā)展，最主要還是得益與中國市場、中國經(jīng)濟。很多企業(yè)從反思中找到了差距。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平說。
行業(yè)在發(fā)展、市場在變化，但零售的根本未變，關(guān)鍵是如何圍繞顧客為中心去創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。
王府井百貨已經(jīng)意識到問題所在，闊別了十幾年的“買手制”已經(jīng)重新回歸到集團策略中。“從單品(下稱“SKU”)管理入手可以逐漸把原來缺失的部分再慢慢拿回來，并通過深度聯(lián)營鍛煉經(jīng)營能力。”王府井百貨集團百貨事業(yè)部副總經(jīng)理左靜坦言。
在王府井百貨的規(guī)劃中，北京市百貨大樓、雙安商場將率先告別純百貨模式，切換到與供應(yīng)商同步的商品SKU管理模式。未來這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。
在左靜看來，SKU管理模式的推進，最大的難點在于工作量以及人工成本的大幅增加，但這一部分系統(tǒng)的建設(shè)也會對商品銷售數(shù)據(jù)有更細化的了解和累積，對自營和買手團隊的發(fā)展有很大幫助。“百貨是統(tǒng)一收銀，購物中心是各自收，所以并不知道每個月賣了多少，這是一個挑戰(zhàn)。現(xiàn)在做購物中心O2O，很重要一個指標是會員消費占比，只有這個做上去，才能真正影響消費者和商家。”龔義濤說。
但傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的會員管理系統(tǒng)一直飽受詬病，重點在于跟會員的互動性不足，無法發(fā)揮會員系統(tǒng)的價值。
“支付是顧客與企業(yè)的信息橋梁，每筆支付都是一次溝通，是服務(wù)的起點，也是下一單生意的開始。”耿志軍說，過去支付代表著生意結(jié)束，現(xiàn)在商店可以通過電子支付積累用戶，建立會員體系，并做基于大數(shù)據(jù)的精準用戶觸達和服務(wù)。
目睹了中國零售興衰起落，郭戈平很清楚，零售的根本就是用物美價廉的商品、高效的供應(yīng)鏈、良好的顧客服務(wù)和體驗來滿足消費者的需求，只是有了互聯(lián)網(wǎng)的新工具、手段、方法，能幫助零售企業(yè)更好的體現(xiàn)企業(yè)的根本價值。
下一個十二年
中國零售業(yè)最近幾年經(jīng)歷的電商與實體從對抗到融合是又一次整個行業(yè)的學(xué)習(xí)、探索和轉(zhuǎn)型，類似的一幕在十二年前曾經(jīng)上演。
2003年，中國零售業(yè)即將進入對外資的全面開放，當時整個零售業(yè)對未來的發(fā)展充滿了未知和不安。當時網(wǎng)上盛傳一個預(yù)言，雖然無從考證，但絕對引起行業(yè)的警覺，就是在未來的3-5年，中國零售業(yè)60%的市場份額將為外資占據(jù)。郭戈平會長記得一場論壇上，大家對外資是“披著羊皮的狼”還是“披著狼皮的羊”爭論不休。
十二年過去了，現(xiàn)狀如何呢？中國連鎖經(jīng)營協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示，2002年連鎖百強銷售2465億，2014年達到20964億，增長了8.5倍；2002年百強門店 16986個，2014年達到107366個，增長了6.3倍，其中很多企業(yè)的增長超過10倍。外資占百強的比重(按可比口徑)，2002年連鎖百強中外資企業(yè)的占比為27%(百強3078億，外資828億)，2014年為20%(百強20964億，外資4248億)。被洗牌的預(yù)言最終被證明只是“假想敵”。
郭戈平回憶2003年在第五屆連鎖業(yè)大會上，她發(fā)言的主題是：傾聽顧客心聲，回歸零售根本，發(fā)言講了三個方面，一是把超市建成顧客最放心的購物場所，主要講食品安全問題；二是把超市建成方便顧客購物的場所，主要是講服務(wù)和顧客體驗的問題；三是講培養(yǎng)顧客忠誠度。今天看這三個問題依然是超市的關(guān)鍵問題。
如今隨著中國零售市場的全面對外開放，中國零售企業(yè)成功的走過了十二年的一輪。今天，中國零售業(yè)又面臨一個新的轉(zhuǎn)折點。“特別是最近三年，面對電商的崛起，實體零售企業(yè)確實經(jīng)歷了看不見、看不起、看不懂幾個階段。”郭戈平說。
但從市場總量來看，盡管電子商務(wù)網(wǎng)上購物發(fā)展很快，去年占社會消費品零售總額達到8.8%(2014年)，91.2%的份額還是實體商業(yè)的份額，今年以來電商發(fā)展很快。1到9月占市場消費品零售總額份額達到10%，應(yīng)當說實體商業(yè)仍然是主題，經(jīng)歷一年左右的發(fā)展只增長了一個多百分點，因為實體商業(yè)基數(shù)很大，電商盡管每個季度都增長40%，但是所占據(jù)的份額仍然不高。“2002年的連鎖百強中，今天還在百強之列的已不及半數(shù)，這其中有兼并重組的，有破產(chǎn)倒閉的，當然也有被其他企業(yè)趕超的。展望下一個12年，哪家企業(yè)還依然在位，就看我們今天的努力了。”郭戈平說。
